中国企业品牌战略误区及其诊治.pdfVIP

中 国 企 业 品 牌 战 略 误 区 及 其 诊 治 回顾中国营销风雨 25 年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用 品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大 品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释 说是缘于“水煮青蛙”的原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如 果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境逐 渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于 以往成功的经验和模式。 彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探 寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对未 来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。 而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成 为什么。只有明确了方向，才能找到前行的路。 现存品牌战略的七大误区： 我们在营销过程中，同样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最 根本的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢 地成为悖论和误区。 误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要 现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费 者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的 战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。 海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错 了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求 就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中 建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经说“ 12 个小时迅 速解除感冒困扰”，泰诺承诺“ 30 分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石 头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。 误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出 联通新时空试图用更好的 CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因 为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力 对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然 消费者认定了中国移动是领导品牌 ，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好” 的地方。 没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队， 本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。 误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量 借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道 ，但终究也会是个美丽的 陷阱。品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利 益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。 但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定 位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立 了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后， USP也可以成为传播 定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是 奔驰用了一个独特的 USP：世界上设计最完美的车。 误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力 娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆 弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样──不但不会成功，还会削弱茅台作为 国酒的至尊地位。 信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营 销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定