第一讲班组长如何管事.pdfVIP

班组长培训教材 第二讲 班组长如何管事 带领员工“均衡、高效、优质、节约、安全”地完成生产任务，是班组长的基本职 责。作为生产现场的管理者，班组长每天都要面对职责范围内的事务，哪些事是必须立 即处理的，哪些事是应当缓一缓再说的，哪些是我们职责范围内的事务，哪些是必须报 告上级领导的等，这就需要我们首先应当知道班组长必须要管哪些事情，在要管的事情 中，哪些又是最重要的。这样我们才能主次分明，有条不紊地处理好各种事务，使班组 管理工作走上科学的轨道。 班组长的日常工作其实说就是“计划、组织、协调、控制、改进”的五步循环。具 体说，就是事前考虑好要做哪些事，怎样去做哪些事，然后将这些事分配给大家，让大 家分工合作， 使大家能够齐心协力； 如果发现问题， 要么及时纠正错误， 要么改进方法， 并设法防止类似问题或其它可能的问题再次发生， 从而使班组生产活动进入一个良性循 环的状态。 1、计划： 计划就是事先决定自己该做什么和怎么才能干好。所以，班组工作不能 “脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里” 。在工作之前应该深思熟虑地考虑各方面的因素。一 般而言，计划周密，目标责任制就容易实现；反之，如果计划粗糙，工作就会走弯路。 2、组织： 作为班组长需要根据计划调配生产现场所需的各种资源，使它们建立起 相互的工作联系，形成有效的作业程序；通过掌握员工各方面的情况，然后根据每个员 工的特点，让合适的人在合适的时间合适的地点干合适的事。 3、协调： 生产过程中，人和人，事和事难免会出现各种矛盾。这就需要班组长进 行协调工作。这种协调可分班组之间的协调和班组内员工之间的协调。 4、控制： 从某种意义上说，管理就是控制。控制什么；无外乎人和事。现场控制 就是要用管理的手段保证生产工作按计划向预期的目标推进。 5、改进： 在一项任务完成或一个生产周期结束后，要及时总结经验教训。这种改 进是一个持续的过程，持续改进活动如果能成为每个班组成员的自觉行动，就激活了企 业的每一个细胞，企业竞争力的提升就有了坚实的基础。 （一）、班组生产管理 班组生产管理是企业管理的核心部分，按职能分运转管理和操作管理两大部分， 通过应用现代化管理方法制定计划，实行全过程控制，科学地组织生产各要素，降低成 本，达到生产效率最大化。 做好生产管理必须坚持以下 五大基本原则：一是上下道工序及轮班是互为客户关 系。生产各工序或轮班必须树立互为客户关系的观念，做好生产服务工作，建立互访制 度和内部客户投诉机制；保证均衡生产。 二是必须完成生产计划。 生产计划是企业管理 的首要职能，如果班组不能完成生产计划， 会引起生产过程的连锁反应， 造成不良后果。 三是彻底排除浪费。 生产过程中的浪费大部分在班组中产生和控制，班组应以最少的投 入，深挖内部潜能，实行全面成本控制。在订单生产中如何提高运转率，提高效率，实 现一次上机成功率 100％，降低原料消耗，节约水电汽，提高管理水平，在增收和节约 上有很大空间。 四是工作标准化。 通过对工艺流程、 操作方法的标准化、 缩短生产流程、 提高工作效率。 五是积极应对变化。 当今市场千变万化，班组管理水平只有随之不断的 提高，才能适应这一变化。 1、运转管理 运转管理是班组管理的主要内容，是日常生产第一线的工作，直接影响到产品质量 和经济效益。它的主要任务是：按生产计划进行有序生产，加强现场管理，降低成本， 质量稳定，确保交期，全面均衡地完成生产目标。 班组运转管理必须做好下列几个方面； （1）、班组生产计划的内容 班组生产计划是把生产计划按机台、工序、人员进行分解，把生产任务落实到人， 确保生产任务准时完成。具体内容一是规定生产的品种、原料、规格、质量要求；二是 明确生产进度的时间、责任人。 （2 ）、班组计划 企业班组计划的编制，应是根据调度指令和车间的安排，安排生产的品种、数量与 生产线，按质按量完成生产任务。 （3 ）、班组计划的执行 班组计划编制完成后，在执行过程中一是按计划进行排班、安排人员。二是按计划 控制生产进度。三是各工序之间维持正常的供应，保证正常的储备，没有过