和发包人监理及设计人的配合.docVIP

精品word 精品word PAGE / NUMPAGES 精品word 〔十二〕、与发包人、监理及设计人的协作 在工程工程建设过程中，组织与协调工作是格外重要的。从施工工程部的角度而言，如何做好工程工程建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、平安及本钱把握四大大目标，是一个格外重要的问题。实践证明，在工作消灭冲突经常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其是造成的。因此，我们必需建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与发包人、监理、施工、设计的沟通管理。 第一节、关系处理 一、总承包与发包人关系的处理 1、 与发包人关系处理的意义 发包人是工程的全部者，对工程具有特殊的权力，而工程经理为发包人管理工程，听从发包人的决策、指令，工程经理在处理现场问题时，应尽量到达发包人的要求，获得发包人的支持。 2、与发包人工作关系的处理 承包人和发包人之间是合同关系，双方之间的工作开展主要是依据工程施工合同，发包人依据合同要求，为承包人供给工程资料、现场施工条件、政府相关部门的手续等。作为承包人那么依据工程施工合同，负责工程的施工组织与与管理，同时对指定分包、独立分包、指定供给商、独立供给商等供给总包效劳和照管。 作为本工程的承包人，我们将会依据投标文件的人员组织机构和人员支配组织工程施工。依据工程招标文件的要求，行使业主赐予的权利，履行应尽的义务。 3、 与发包人关系处理的措施 3.1工程经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或工程任务文件。对于未能参与工程决策过程的工程经理，必需了解工程构思的根底、起因、动身点，了解目标设计和决策背景。 3.2工程经理作出决策支配时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对工程关注的焦点。 3.3敬重发包人，随时向发包人报告状况。在发包人作决策时，供给充分的信息，让他了解工程的全貌、工程实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 3.4加强方案性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和工程管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，那么争吵越少。 3.5在工程运行过程中，工程管理者越早进入工程，工程实施越顺当。假设条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在工程整个过程中保持工程经理的稳定性和连续性。 3.6工程经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导工程的状况，工程经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作急躁的解释和说明。 总之，工程部与发包人之间的关系协调贯穿于施工工程管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。工程部在施工预备阶段要求发包人按规定的时间履行合同商定的责任，保证工程顺当开展。工程部在规定的时间内担当商定的责任，为开工之后连续施工制造条件。工程部准时向发包人供给有关的生产方案、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向工程部供给技术资料。 4、过程中的效劳 4.1加强与发包人的沟通与了解，依据发包人的建设意图，征求发包人对工程施工的意见，对发包人提出的问题准时予以答复和处理，不断改进我们的工作。 4.2当好发包人的助手 发挥本企业的技术优势，站在发包人的角度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑，提合理化建议。依据合同要求，科学合理组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的问题，让发包人放心。建立与发包人、监理参与的工程例会制度，加强与当地部门的联系，加强沟通，准时解决可能消灭的扰民、民扰等现象，确保工程顺当进行。 4.3坚持三个听从原那么 发包人要求与工程部要求不全都，但发包人要求不低于或高于国家标准要求时听从发包人要求。 发包人要求与工程部要求不全都，但发包人要求可改善使用功能性时，听从发包人要求。 发包人要求超出合同范围，但工程部能够做到时，听从发包人要去。 4.4三个制度 定期例会制：定期召开与发包人的碰头会，争辩白决施工过程中消灭的各种冲突及问题，理顺每一阶段的关系。 预先汇报制：每周五将下周的施工进度方案及主要施工方案和施工支配，包括质量、平安、文明施工的工作支配都事先以书面形式向发包人汇报，便于发包人监督，如有异议，工程部将依据合同要求和三个听从原那么准时予以修正。 合理化建议制：从施工角度及以往的施工阅历来为发包人当一个好的参谋，准时为发包人供给各种提高质量，改善功能及降低本钱的合理化建议，乐观为发包人着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。 5、工程部与发包人协作措施 认真遵守招标文件和施工总承包合同的各项商定。 乐观协作发包人进行现场检查，接受发包人的监督和指导。 乐观为本工程出谋划策，做好发包人的参谋。 认真核定工程进度，为发包人工程款的拨付供给精确依据。