非常可乐市场战略定位文.pdfVIP

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，娃哈哈“非常可乐”是娃 哈哈集团公司于 1998 年推出的产品，至今已有 12 年的历史。这 12 年来，其市场占有率最 高时曾达到 16%，目前徘徊在 10%左右。哪些方面导致了其没有继续攀升？非常可乐还有没 有继续上涨的市场空间？ 没有竞争者就无所谓策略，营销策略的最终目的是打击对手，壮大自己。所谓“知已 知彼，百胜不殆”。营销策略需要分析竞争者的优势和劣势，竞争对手的目标，反应模 式，以便有的放矢地制定对抗性战略，扬长避短，夺取胜利。与此同时，风险是不可避免 的，企业制定市场营销战略不可能消除风险，面是要准确考虑可能出现的风险，制定硬警 方寰，提高应变能力，而不是盲目的“按既定方针办”。提到对手就不得不提两大世界品 牌“可口可乐”与“百事可乐”，相对二者而言，非常可乐市场表现令人堪忧。在一份 2004碳酸饮料统计数据中，娃哈哈公司的“非常可乐”仅仅以 0.7 ％的购买率，超过健力宝 位列倒数第二名。与此形成鲜明对比的是，据最新中国工业协会统计， 2002年上半年娃哈 哈的产量首次超过世界品牌可口可乐 ( 中国 ) 的产量， 2002年销售额达到了 83亿。为什么会 有如此巨大的反差？在别的产品上有好的成绩，在“非常可乐”项目上却如此的糟糕？ 以下是对非常可乐的市场战略的成功以及失败原因的分析，并提出一些可行性建议： 成功原因： 非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？我组 认为主要有以下几点： 一、产品品质过硬。 娃哈哈董事长宗庆后说：“非常可乐如果跟可口可乐完全不一样，老百姓可能认为你 不是可乐。所以，我们这次自己搞可乐的时候，一方面是基本跟它相近，然后我们稍微有 点我们自己的特色。这样老百姓认为你还是可乐，还不错。只有以质量为先导，再辅以成 功的营销方针，才能诞生真正意义上的名牌。” 娃哈哈投入巨资，从德国、意大利、日本引进了世界上最先进的制瓶和灌装生产线， 与国外技术合作，再根据国人的口味，经过上千次改进、尝试才制造出非常可乐。非常可 乐火爆的背后蕴藏的是娃哈哈的技术创新能力、综合实力。 在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家 和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。 二、出众地整合市场资源的能力。 非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出 的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。 其中引起我们注意的有两点，一点是现有营销网络的成功借用，另一点是对市场的敏 感和监督力度。 1. 现有营销网络的成功借用。 深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用 10 年的时间培养了 一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的 48 家公司， 2000 多个一级批发商以及数目更为 庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主 地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。 非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住 “两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润 空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。正是牢牢抓住“‘两乐’利润低”的缺陷做文 章，非常可乐很快异军突起。在非常可乐表现较好的江西境内，无论你走进哪个食品店买 可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了多次实验确定这是事实。以后的 几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们常常遇到这样的情形。河南 的一个经销商告诉我们，非常可乐进货价是 41 元/ 件，出货价是 42 元/ 件，每件有一元的 利润，而这个利润是经销商非常满意的。 2. 对市场的敏感和监督力度。 宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然 而，这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市 场”。他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写 成销售通报让下属执行。他发现一个