上市公司战略分析.pptxVIP

战略分析框架 企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？ 企业能否实施制定的战略？ 企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？ 盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为根底。我们应不断地问自己：这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持？ 战略要与股东价值最大化相联系 在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题： 企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？ 是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？ 除了本钱控制，企业是如何保证利润的持续增长？ 企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中表达？ 市场是否高估或者低估了企业的价值？ 战略选择和竞争优势分析 业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，价值驱动能力，趋势 竞争战略：主要的竞争驱动力－竞争强度取决于行业根底结构 运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最正确实践 战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性 五力分析 公司能力分析 公司资源 公司定位：舍取 价值链布局 组织结构 整体价值整合 是否可被模仿 确定行业吸引力：增长和潜力，市场细分和盈利能力 明确竞争状况：关键驱动力量，行业结构，主要对手，市场准入和资源可获取性 目的：评估商业时机，战略制定，找出能力，防范风险 公司能力：驱动力和风险 － 明确资源 市场总量和市场份额 行业的平均利润率 经营能力、财务管理能力 公司管理诚信 可持续竞争优势 外部环境分析 内部运营分析 ＋ 增长速度和持续时间 企业所处的阶段 战略三角和资源连续体 有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司 在更窄的业务范围内竞争 资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是 分享来有效的利用资源 当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控 制增加 资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就 应越小 (David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) ?公司战略资源与企业范围? 远景 近期目标和目的 体制结构 开展过程 竞争优势 控制 协调 业务 组织 资源 战略为什么难以贯彻 根据?Fortune?对美国最大的200家企业调查，发现只有10％的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标： 企业战略和愿景不具有行动性：调查说明只有40％的中层经理和不到5％的员工能清楚地知道企业战略和愿景； 目标和鼓励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50％的决策层，20％的中层经理和不到10％的员工的鼓励和战略挂钩； 资源的配置与战略不符合：大局部资源放在了企业的短期经营上，而非长期的战略上 企业内部的反响机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略实现上。 传统的企业战略分析与评估框架 新的战略分析与评估工具 － 战略平衡积分卡 明确战略的重点：平衡积分卡帮助企业明确战略的重点 执行：战略的难点在于执行，平衡积分卡帮助企业了解战略执行中所涉及地各方面的业务 Robert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出 新的战略分析与评估工具 －战略地图 Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括 The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map 战略结果的评估 每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。虽然从现有的统计数据说明，EVA和CFROI与股价的相关度相对较少，但却是用来评估企业战略结果的有效工具： 不同的会计制度会带来不同的利润水平 会计报告不能反映企业所面临的风险，包括经营风险和潜在的财务风险 投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来 股利政策没有完全地反映出公司的价值 现值没有在报表中表达 ROIC EVA EPS CFROI ROE TSR〔Total shareholder return) Total Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriod Total Shareholder Return (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easil