12让下属100执行的领导艺术.docxVIP

第一讲 行为不等式—ABC分析法（上） 执行漏斗——在上司和下属之间 在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： ? 达到工作目标 ? 自动自发 ? 没有任何借口 ? 超越领导期望 ? 追求效率 ? 责任 员工那么常常存在以下方式： ? 不清楚该做什么 ? 让做的都做了 ? 不清楚做到什么程度 ? 以为已经做好了 ? 已经尽力了，确实有困难 ? 凭什么让我做这么多 ? 上司有问题 上司和下属之间常常存在如此一些执行漏斗： ? 不明白或误解 ? 力不从心 ? 有能力无动作 ? 员工以为自己正在按上司的指令做事 ? 做了没益处 ? 该做的都已经做了 于是，组织中很多目标的实现，和用意的推行就因此而产生了困难。 员工通常有以下四种状态： ? 高能力高意愿 ? 低能力高意愿 ? 高能力低意愿 ? 低能力低意愿 高能力高意愿的员工在执行进程中可不能有过量问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过量种方式，如培训、教练辅导、职业生涯计划和进展等，帮忙他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥治理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程要紧针对的讨论对象。 ABC分析法 ABC分析法事实上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各类情形。因此利用前第一要判定问题是动机性问题，仍是技术性问题。ABC别离指以下含义。 ? A：前因，即情形、现象的缘故，背景事件。 ? B：行为， 指当事人的行为表现。 ? C：后果， 情形所带来的后果，和相关的强化或处惩因素。 传统分析法或思维模式往往是显现了问题再寻觅缘故。而ABC分析法的思路是：显现了问题，不寻觅缘故，而是反过来看后果，以为后果才是对行为的强化性因素。 【案例1】 日常生活中的范例 日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B那么是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是不是止痒才是相当重要的。 开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。 借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或不还，是不是还钱会阻碍到是不是借钱给朋友。 “狼来了”的故事。A是小小孩发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救小孩，C是被骗或真的从狼那里救下小孩，是不是会被骗也阻碍到了村民们是不是去救那个小孩。 【案例2】 企业中的范例 不按时交报表。一些企业规定每一个月25号交报表，A是公司的那个规定，B是不按时交报表，C那么是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，乃至由此养成适应，不催就不主动交表。 为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有取得回应乃至受到嘲笑，若是如此的话便会阻碍员工的踊跃性。 指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C那么是可能会因此受到排斥，并由此慢慢丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极阻碍。 前因、后果对行为的阻碍（上） 国际上对治理方面的研究功效说明，后果对行为的阻碍，是前因对行为阻碍的四倍，即前因对行为的阻碍只占到20%；而后果对行为的阻碍占到80%。因此若是要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有： ? 培训 ? 制度 ? 标准 ? 个人技术 ? 通知、通告 ? 愿景刻画 ? 要求、重申 ? 职责 ? 指令、命令 ? 目标、打算 ? 谈心 ? 提倡 关于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调以后只有临时的改良，不久便又恢恢复状。这是因为即便行为的主观意愿发生了转变，行为的后果却并无改变，行为的方式仍然取得保留。行为的前因只能产生短时间成效，而后果却能产生长期的成效，而且成效显著。而在实际治理中，企业往往过量地以前因去促使新行为显现，而当下属没有依照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。 若是希望显现或改变某种行为，就应当专门关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主若是通过治理后果对员工产生重大阻碍，踊跃的后果将会使行为重复显现，消极的后果会使行为再也不显现。 第二讲 行为不等式—ABC分析法（下） 前因、后果对行为的阻碍（下） 许多企业领导都把自己的时刻和资源花费在了错误的地址——前因。他们计划战略、制定目标与打算、工作流程、提供培训——所有这些都是增进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。可是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的显现提出了条件，但并非保证行为必然显现。因此，关于执行力的明白得，更应当以为它是一个结果，而不是一个缘故。 前因面临的问题 尽管前因对行为的阻碍只占20%，可是仍然十分重要。若是缺少一