方太销售与市场营销管理现状分析.pptxVIP

方太销售与市场营销管理现状分析– 项目中期报告 –慈溪, 2002年8月19日;内容 页码;;方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程, 选择正确产品战略和渠道战略, 优化资源配置;方太在销售与市场营销组织层面需要重点关注现有组织结构与职能设计的优化, 有效的KPI体系建立以及双向深入互动的沟通与决策体系的完善;在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程, 并加强总部对实地的销售管理;;;正确的营销战略应是方太领导层首要关注的题目;为制定正确的战略, 企业需要建立正式的战略管理流程;咨询从营销的核心功能战略与支持功能战略来审视方太的营销战略管理现状;方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位, 但由于缺乏对消费者市场的透彻分析, 产品线的战略定位有进一步明确的机会;油烟机无疑为方太的战略重点品类业务, 但???太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色;方太已定义核心品牌价值定位为设计领先, 但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会;品牌价值定位是方太品牌的灵魂, 对方太的长远发展具有战略重要意义, 有进一步基于对市场与消费者研究作出战略界定的机会;方太的现行定价策略以内部成本为导向, 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑;市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会, 方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境;方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分, 尚未形成整体的销售渠道管理统一规划;;售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节, 方太尚欠缺对全国服务网络发展的整体规划;由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位, 方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则, 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注;;方太已初步建立起较为完整的组织模式, 比较方太业务发展需求和业务结果, 方太在组织模式的各个要素存在进一步提升的机会;;;目前22个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调, 管理幅度大且地区组织能力水平差异较大, 不利于针对实地组织提供细致、有效的支持;;;方太现有的纵向沟通(总部与实地销售间)侧重于费用审批和工作汇报(通过季度营销会议), 缺乏全面、双向的沟通与反馈;;;方太目前的决策体系将部分权力和责任直接下放到分公司层面, 总部核心管理层所承担责任的相应衡量标准不完全, 其承担责任与所赋权力间的关联界定不明确;方太目前的决策体系无法充分发挥公司中层和基层员工的参与度, 反映在决策的有效性上存在进一步提高的机会;方太现有业绩考核和激励体系导致销售组织更多以短期利益或个人利益为导向,只重结果不重过程;分公司组织的考核体系(如雷区负激励体系、利息考核体系等)能较为有效地控制部分“负面”行为, 但并不利于激发“正面”的、长期的持续改进;方太销售与市场营销组织整体已具备良好的基础, 但部分关键职位缺乏具有强有力的核心领导力制定有效的远景和战略规划, 激励并引导组织的发展;方太的基层销售组织能力相对薄弱, 各地区差异较大, 缺乏系统的培训支持发展基层的能力;方太尚未建立定期的组织能力相关评估和考核指标, 以及定期的组织能力回顾系统(如按部门、 一对一的定期回顾);;;方太市场部的主要角色仍为费用控制与支持角色, 尚未建立以品牌管理为核心功能角色的运作;;市场部已设立市场信息中心, 但中心的职能仍只局限在较独立的分析功能, 未建立完整的融入品牌管理的市场与消费者研究流程;方太需要进一步清晰界定市场信息中心的职能为市场与消费者的研究支持角色;品牌价值定位的制定是基于对消费者的深入的认知, 并需要富有创意. 方太已制定品牌规划, 但仍有机会进一步明确并全面贯彻品牌价值定位;;;;方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程;方太现行的财务体系只衡量企业总体利润, 或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线, 建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现;;方太的销售管理主要体现在总部对各区域销售目标与费用控制的管理上, 实地区域销售管理相对独立, 从总部角度看, 基本不管理;方太尚缺乏以实地销售为核心角色的销售预测制定流程, 对各区域销售目标制定以历史销售数据为主要参照, 较少考虑各区域市场的销售潜力分析;;方太分公司相对独立运作, 而总部对分公司管理支持欠缺, 导致潜在的分公司运作效率与有效性、运作费用与成本问题, 及管理控制风险;方太尚未建立与外部渠道环境快速变化相应的渠道管理流程, 这将是方太销售与市场营销管理必须面对的机会与问题;方太已建立与国美等现代渠道重点客户协调内部关系的重点客户管理职能, 但重点客户管理模式与方太现行的销售管理体制有直接冲突, 管理流程尚未建立;实地销售管理最终是建立对全国零售终端