诗信招聘不到满意的人才,更关键的原因可能在这里.pptxVIP

作者：张诗信【上海奇榕咨询公司创始人、E9人才管理标准应用专家】 民企招聘不到满意的人才，表面上看与承诺的薪酬不具吸引力和招聘人员“无能”有关系，但;可能还有另一个更为根本的原因：用人和育人体系存在缺陷。 “用人和育人体系”是企业用于保证或促使员工以最有效率的方式进行工作和学习、从而产出最大化业绩;，而制定的一整套管理规范（下文有具体的描述和说明）。在用人和育人体系健全的情况下，企业和员工是能够实现双赢的：企业将会因员工们有效地遵循管理规范，而实现利益最大;化；员工在努力遵循管理规范的过程中，将得到最大化的职业回报。 现实中的优秀企业，如华为、阿里巴巴以及其他优秀的民企、国企和外企，都是因为它们已经建立;起了有效的使用和培养人才的体系；因而，它们不仅在使用和培养已有的员工方面是有效的，而且招聘人才的效率更高，聘用人才的风险也更低。 当一家企业缺乏有;效的用人和育人体系时，企业中的管理者就会仅仅凭借有限的经验甚至于“即兴发挥”来使用和培养员工。在企业规模较小、人员少，因而可以做到“人盯人”的情况下，这种经验化;的管理方式可能会有一定效果；但随着企业规模的扩大、人员的增加，以及业务结构和组织结构的复杂化程度不断提高，经验化管理的效能必然会相应地递减。问题还在于，当经验化;管理不足以保证员工高效工作和成长，而企业又没有建立起合理有效的用人和育人体系时，一系列的问题将会随之而出现。 比如，在招聘人才时，企业就会因为无法有;效判断一位候选人才是否能够为企业创造价值，而不敢贸然向人才承诺足够有吸引力的薪酬条件。在企业不能有效判断一位候选人才是否一定能够为企业创造价值的情况下，企业如果;又愿意花高薪聘请人才，就意味着抱持的是“赌一把”的心理，其结果极有可能是聘用失败。这也是许多民企招聘不到满意的人才、或招聘到了“人才”却最终又以失败告终的根本原;因之一。 就在我撰写本文的时候，我在微信上读到一篇名为《一位营销总监的辞职信》的文章。该文的大致内容是，一家民企老板从另一家优秀企业“挖”来了一位2;6岁的区域经理担任公司的营销总监。该总监入职后，按照老板的意思，开始建立营销管理体系。老板希望营销管理体系建成后，公司的销售额增长50%，利润增长50%。然而，;由于老板过于急切，希望建成的营销管理体系立即产生突破性效果，而该公司里的各部门却无法有效配合营销管理体系的执行，因此该营销总监建立的营销管理体系不仅没有立即产生;效果，反而导致了各方面人员的反感，并使得销售业绩停滞不前。于是，这位营销总监便选择了辞职。上述内容就是这位营销总监辞职信中所透露出的主要意思——他充分地强调了自;己做不下去的“客观原因”。 我根据自己的经验判断，这个案例的背后，其实就是该公司缺少一套有效的使用和培养营销总监的管理体系。因而，该公司在招聘该营销;总监时，双方并没有就该总监应该做什么、如何做、企业将如何验收他的工作成果等等方面达成共识；双方只是在“意气”之下选择了“合作”，并在“合作”过程中随机性地产生了;这样和那样的想法与要求。此外，由于该公司可能给予该营销总监的薪酬不菲（公司“挖”来的“优秀人才”，通常会给予较高的薪酬），故而该公司老板便急于要求该营销总监既快;速把营销管理体系建立起来，又立即做出理想的销售业绩。而事实上，该公司的营销管理和运营管理一定是比较低下的，这位新聘的营销总监即便有“三头六臂”，也不可能迅速做到;“改天换地”（我的经验显示，这样的公司要想发生根本性改变，最少需要三年时间）。于是，双方仅仅“合作”满三个月，便一致对彼此大失所望，不得不分道扬镳。这也是所有的;民企聘用“空降兵”失败的“标准逻辑”。 我的基本观点是：企业要想招聘到满意的人才，并保证招来的人才能够为企业创造价值，很有必要首先理性地定义将如何使;用和培养人才。否则的话，要么招聘不到满意的人才，要么就像上例中的营销总监一样的“下场”——很快不欢而散。本文就来专门讨论这方面的问题。 需要特别说明;的是，要想有效地理解本文的观点，读者朋友们有必要通读《E9人才管理标准解析》系列文章的第9篇至第12篇的全部内容（本文为第11篇，第12篇将在7月30日左右推送;），因为这四篇文章讨论的都是招聘关键人才涉及的三大核心问题，而本文只是涉及了其中的问题之一。 “用人和育人体系”的内容 企业中的每一个工作;岗位都有特定的工作任务，为了使员工在岗位上更高效地工作，企业就需要对各岗位工作人员进行必要的管理，比如规定他们：应该做什么，不应该做什么；应该怎样做，不应该怎么;做；组织将怎样考评（验收）他们的工作，并基于考评而进行奖罚；等等。 留心观察你将发现，凡是针对某一具