高级运营管理.pptVIP

生产计划部 * 生产计划部 运营战略所关注的决策内容 组织应该怎样满足顾客的需求？ 组织应该努力开发哪几类内在资源，使其成为长期成功的基础？ 组织的活动应该达到何种专业化程度？ 组织是否应该为了在某些目标方面做得更出色而牺牲另外一些目标？ 组织的规模应该有多大？ 组织应该将其资源配置于何处？ 组织应该在何时进行扩张或收缩？以多大的幅度进行扩张和收缩？ 运营战略所关注的决策内容 组织应该承担哪些工作，应该将哪些工作外包给其他企业？ 组织应该对何种技术进行投资？ 组织应该如何组织其产品和服务的开发方式？ 组织应该如何将其资源融入组织结构之中？ 组织的资源和过程应该如何随着时间的推移而改进？ 应该用什么样的指导原则来影响组织制定运营战略的方式？ 什么是运营战略？ 运作战略是一种总体决策模式，通过在市场需求和运营资源之间进行协调，对任何类型运营组织的长期运营能力以及这些能力对整体战略所做的贡献产生影响。 例如：新加坡航空公司的运营管理与运营战略 新加坡航空公司（SIA）的运营管理与运营战略 世界上最具盈利能力的航空公司、众多服务质量奖的获得者、服务创新方面的行业领袖 1970年代：提供免费饮料、就餐选择、在经济舱提供免费收音耳机 1980年代：服务员的个性化服务、飞行员与乘客的不断交流——服务差异化（优质） 1990年代早期：商务舱机上全球电话、波音Megatop747上使用传真、空中网上服务 1990年代中期：波音Megatop747上娱乐系统 1990年代后期：酒店、航班、汽车租赁和餐馆的网上预订服务，机上游戏（赌博） 1990年机上系统每个座位投资1800美元——10000（2000年），每架飞机300万到500万美元（总计1亿美元），3-5年折旧期 开辟新航线、更新机队、平衡空客和波音的比例 新加坡航空公司（SIA）的运营管理与运营战略（续） 下属机构和部门包括：胜安航空（提供区域性航线和旅游航班）、货运部和新加坡航站楼公司/维修部拥有40多个维修机位，1992年独立出去 联盟：无缝旅行 货运收入占30%：网上登记、在途跟踪 战略方针：“向我们的客户提供最好的服务、将成本减至最低并产生盈余，从而将无止境的更新过程继续下去。”其中占第一位的是“乘客的重要性，因而满足客户需要的唯一途径，是考虑服务的每个细节”。 运营管理 运营战略 时间跨度 短期，例如，能力决策：“如何安排假日期间的航班？” ——要掌握一年中需求的波动情况 长期：例如，能力决策：“什么时候淘汰旧飞机，以对预测的低迷时期做出相应？” ——要有十年的需求预测 分析层次 微观：单个流程：“货运处理流程中的瓶颈在何处？” ——局部调整 宏观：整体运营流程的整合：“是否应当对新的货运技术进行投资？” ——整体变革 聚合度 详细：例如：“在樟宜机场的商务舱乘客休息室中应该有多少互联网接入点？” 聚合：例如：“与竞争对手相比，我们在为商务舱乘客服务方面的整体能力是什么？” 抽象程度 具体：例如：“在长途航班上应该提供什么样的饭菜？” 原则：例如：“对长途乘客来说，什么样的服务才真正有意义？” 运营战略与运营管理的差异——以新加坡航空公司为例 两种观点 运作战略 运作资源与能力 市场需求 自下而上 自上而下 两种观点 自上而下和自下而上 例如，从属于由几个高技术公司组成的集团的一个量具制造商： 想立足产品创新获得竞争优势，要在技术、员工、过程、采购等任何方面不形成障碍 发现不断创新的产品既增加成本，又使顾客感到无所适从——模块化的产品创新：公司标准设计 从制造战略到运营战略 雀巢公司：研发（每年10亿瑞士法郎）、就近建厂、供应网络（1997年可可豆价格每磅0.5-0.8瑞士法郎、生咖啡每磅0.8-2瑞士法郎）、流程技术、内部提升（每年数百次讲座） 沃尔玛：购物中心、供应网络、流程技术、员工激励 运作战略的市场观点——“由外向内” 竞争对手的影响 绩效目标 质量、速度、可靠性、柔性、成本 First Direct电话银行 时值零售银行业陷入价格战 1988年英国米兰银行（现为汇丰银行的一部分）的调研发现电话银行的前景，很少去或不愿意去分支机构、愿意通过电话与人交谈完成业务……1989年，365天-每天24小时营业的First Direct开始营业，10年间争取到100万名客户。 松井证券——松井道夫 在证券业被淘汰的时代寻找机遇 行业总收入：1万亿——1000亿（2-3年）——0（6-7年） 运作战略的资源观点——“由内向外” 运营资源和流程 无形资源 为医药产品生产专用包装品的公司 工艺流程技术应用方法的详细内容写进了操作手册，但更微妙的细节则存在于操作设备的少数员工的头脑中。 工艺流程和例行程序 能力 动态能力：从事剧院照明业务的