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/ 对内地企业 6sigma 管理实施的评价 一、引言 中国内地的企业近年来正面临着越来越多的压力，特别是进入 W T O之后、他们必须更加努力地应对 高成本、短交货期和苛刻的质量要求，以求得自身的生存。最近几年来，内地和香港的企业推行的六两 格玛，可以说每家公司都有自己的特点，各有不同。评价企业的现状是实施 6sigma 的重要环节，一旦明 确了企业的现状，就可以明确改进的方法和重点。 二、评价模式 评价模式引用两个方面来评价企业对 6sigma 实施的准备状况，包括组织与文化准备 (OC)和技术准备 (T) 。组织与文化准备包括奖励与认可制度、数据导向办法以及过程管理、技术准备包括工具和方法。工 具包括统计过程控制 (SPC) 、实验设计 (DOE) 、过程能力和统计方法。如 PDCA。本文研究了 4 家不同的公 司。 经验表明，贯彻技术导向的体系 [ 如：企业资源 计划（ ERP）系统 ] 需要同时考虑组织和技术两个方 面。六西格玛被视为一种技术革新，它涉及统计和先进技术应用以及不同的理论方法 / 为了了解一家公司 为实施 6sigma 准备得如何，可以用类似的方法来进行评价。但笔者认为，评价组织准备时也应该考虑文 化的因素。成功实施 6sigma 的改进，应该同时考虑组织与文化的准备情况。那些不将两者联系在一起的 公司，会最终走向失败。 ( 一 ) 组织与文化准备 仅仅靠六西格玛项目，并不能实现 6sigma 的最终目标。组织实施六西格玛之前必须同时考虑组织与 与文化反方面，以下要素的不同水平可以影响其所实施的战略： 1．奖励与认可 组织如果有完善的奖励与认可制度，会有利于六西格玛的实施。例如，通用电气 (GE) 将公司职员晋升的 标准定为：必须经过 6sigma 绿带的培训。而公司的方针是：高层经营者 40 ％的年终奖金。其在公司实施 的六两格玛目标、过程和成功相挂钩。因此，如果公司建立了完善的奖励与认可制度，只需要改动一下 要求，保持与六西格玛相符合即可。 2 ．跨职能的团队工作 传统公司拥有纵向职能结构，部门之间的领域被视为无人管理的区域。实施 6sigma 的组织用黑带和 绿带领导的项目，弥补了这种缝隙。如果组织拥有领导跨职能团队项目的特定角色，会有利于建立六西 格玛组织。 3 ．培训体系 培训是准备 6sigma 变革的关键环节、摩托罗拉公司的培训方针，要求每个员工每年至少进行 40 个小 时的培圳。如果公司在自己的方针中强凋培训，将有利于六西格玛的推进、培训不仅指硬件也指软件。 培训课程如包括团队建设、沟通、领导和引导的培训，则会使 6sigma 的推进更加顺利。黑带不仅需要有 硬件技术也需要有软件技术，六西格玛的培训是一套复杂的培训和认证过程，其目的是培养出黑带、绿 带等。这与过去的特定的专一技能的培训不同。 4 ．过程管理 公司的过程已经被公司的职员所识别而有了较深刻的认识，并且懂得如何协调他们的工作。除此之 外，过程的拥有者也需要被确定。哈默尔 (2002 年 ) 首先将以上分类作为过程管理的第一步。如果一个公 司具备了上述特性， 6sigma 实施就会更加容易。 5 ．数据导向方法 六西格玛通过数据进行管理，并运用数据进行决策以实现提升。哈里和施罗德 (1999 年 ) 提出六两格 玛作为一套完整的方法，它十分注重采集严谨数据、运用统计分析、查明失败原因，以及寻找消除方 法。同时， 6sigma 将数据引入图表的方法，使其变得更易理解，如果一家公司已经使用数据并且有数据