河钢邯钢构建“制造+服务”营销体系.docVIP

河钢邯钢构建“制造+服务”营销体系 关键词：河钢邯钢，制造+服务，大客户经理制，小微团队 河钢集团邯钢公司（简称河钢邯钢）以建设“两化融合”和“两业融合”试点企业为契机，紧紧围绕市场和产品两大主题，整合并优化配置内部生产、技术、销售、服务等资源，创新营销服务模式，构建“制造+服务”营销体系，通过延伸产业链提升价值链，促进了企业品牌塑造、市场拓展和效益提升。 一、创新营销服务模式，“零距离”对接市场 过去，钢铁企业在营销方面投入资源较少，主要通过经销商和中间贸易商销售产品。随着我国供给侧结构性改革的深入推进以及“双循环”新发展格局的逐步建立，下游客户对钢铁产品的需求由品种、数量转向品质和服务，传统营销模式难以满足高端客户个性化、多样化需求。随着邯宝新区的建成投产，河钢邯钢的产品结构由普通长材向优质板材转变，客户结构由中低端向中高端转变，迫切需要通过构建以客户为中心、“零距离”对接服务市场的新型营销模式，增强客户黏性，提升高端产品市场竞争力。 河钢邯钢以建设“两化融合”和“两业融合”试点企业为契机，贯彻落实新发展理念，探索产业和产品升级的高质量发展路线，通过构建“制造+服务”营销体系（如图1所示），为客户提供个性化、定制化产品和优质服务，实现产品与市场的无缝对接，从而推动产业链条由钢铁向材料延伸、由制造向服务拓展、由价值链低端向价值链高端迈进。 二、优化组织架构，实现产销研一体化 河钢邯钢整合所属各单位生产运行、技术研发和营销服务机构，组建汽车家电板、薄板、型棒线、中厚板四个产线事业部；同时，围绕产线事业部，整合各项管理服务职能，打造高效的扁平化服务支撑平台。 各产线事业部分别下设生产运行中心、营销服务中心、技术研发中心，形成以客户为中心、产销研一体化的独立市场单元。产线事业部主要职责包括市场调研与开发、合同承接与交付、客户信息收集与售后服务、产品研发与标准制定、生产组织与质量改进等，按照采购端和销售端两头对接市场的模式进行模拟核算，变以产量和成本为中心的考核机制为按市场价格计算效益的考核机制。生产运行中心负责各条产线的生产组织和运行维护；营销服务中心负责协调督导区域经理、大客户经理、小微团队等营销服务组织进行市场开发和客户服务；技术研发中心负责新产品研发和技术保障。 三、客户分类分级管理，提供差异化服务 不同的客户不仅为企业创造的价值不同，对于产品和服务的需求也存在差异。河钢邯钢运用波士顿矩阵分析法，从信用状况、订货/供货方式、产品档次、产品价格、业务量、业务连续性等方面对客户价值进行综合评估，并实行分类分级管理（如图2所示），匹配相应的资源，提供差异化的服务：将业务量大、价值高的客户作为战略客户（A类）；将业务量小、价值高的客户作为重点客户（B类）；将业务量大、价值低的客户作为一般客户（C类）；将业务量低、价值低的客户作为其他客户（D类）。 战略客户（A类）：是对企业价值贡献最大的高端客户，是企业生存发展的根本依托，需投入核心资源来维护巩固。如通过一对一定制服务、配备驻厂工程师、优先保障供货、技术交流、增值服务等方式满足其柔性需求，提升其忠诚度；同时，通过双方高层领导定期互访、联合研发产品、股权投资等方式深化合作，形成长期稳固的战略合作伙伴关系。 重点客户（B类）：这类客户与公司建立业务关系时间不长，业务量不是很大，但潜力较大，未来有可能成为公司的高价值客户。公司要着眼长远，资源配置向此类客户倾斜，深入了解客户需求，及时解决业务合作过程中出现的问题，不断提升客户的满意度和忠诚度。可通过价格优惠、定制化生产以及配备服务专员等方式吸引重点客户增加业务量，拓展业务合作范围，争取将其发展成为高价值的A类客户。 一般客户（C类）：这类客户虽然业务量较大，但以低附加值的产品需求为主，且业务发展潜力已经见底，业务量及对公司的价值贡献很难再提升。对此类客户，公司可配置相应资源维持业务关系，避免客户流失。 其他客户（D类）：这类客户以低附加值的产品需求为主，业务量小且缺乏连续性，对公司来说，无论是当前的价值还是未来的潜在价值都不高。对于这类客户，可维持业务现状，减少公司资源投入，降低服务成本，必要时可逐步淘汰，以保障对战略客户和重点客户的资源配置。 四、深耕重点市场、聚焦大客户，提升服务能力 1.客户走访常态化 公司领导定期走访战略客户，巩固业务关系并促进深度合作；中层干部定期走访重点客户，建立市场与生产现场高效直达的服务通道，充分了解客户需求、解决客户问题、提升服务质量，同时了解行业发展趋势、竞争对手情况等信息。 2.创建营销服务小微团队 为适应市场区域化和客户个性化、定制化的需求，河钢邯钢将产、销、研等相关部门、单位的专业人员横向联合，组建若干个区域市场开发和客户服务小分队——营销服务小微团队。小微团队主要任务是区域市场开发、重点客户维护、