国有企业经营管理能力及绩效提升探索实践——以S国有企业为例.docVIP

国有企业经营管理能力及绩效提升探索实践 ——以S国有企业为例 摘要：在党中央对国有企业改革做出重大部署背景下，为适应国有企业深化改革，同时满足企业自身发展需要，探索一套能够适应企业从“科研试制”向“生产经营”过渡的经营管理模型至关重要。文章从企业当前问题出发，搭建经营管理与绩效管理提升模型，以实践结果验证方案的可行性。 关键词：国有企业，经营目标，绩效管理，组织能力，薪酬 1 引言 党的十九大报告[1]中强调，要完善各类国有资产管理体系，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新的历史起点上，党中央对国有企业改革作出的重大部署。进一步深化国有企业改革，需要遵循市场经济规律和企业发展规律，促使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。 S国有企业目前正处于民用航空发动机研发试制阶段，对于处于研发阶段的国有企业来说，未来向“科研经营型”的转型是适应国家重大部署及企业发展规律的必然。而探索一套由“科研生产”向“科研经营型”转型所需的企业经营管理模式尤为重要。 2 传统国有企业经营管理及绩效管理的主要问题 在公平竞争的市场环境下，国有企业想要求得生存和发展，主要依靠企业内部活力与效率，内部活力与效率的提升主要依靠企业内部经营机制的转变。目前传统国有企业在资源利用、人员配置、绩效考核等方面存在普遍共性问题。 一是缺乏精细化资源控制能力。传统国有企业普遍存在争投资、争规模、争档次的投资冲动，努力向上级组织争取更多的资源投入成为各企业的“主旋律”，现有资源的合理配置缺乏科学有效的手段，从而导致企业整体的精细化管理程度不高。 二是预算管理脱离生产现场。传统国有企业对下级部门的主要成本控制手段依托于预算管理，但由于预算管理脱离实际现场，导致无法深入任务本身，从预算编制之初就成为智慧和辩解能力的大较量[2]。 三是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响，部分员工认为绩效就是完成本职工作任务，绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已，很少注重团队和企业的发展目标，让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标关系[3]。 四是绩效考核指标设置不合理。国有企业在绩效考核中普遍有两种模式，一种是定性指标，另一种是定量指标，但企业在考核过程中总是存在某种指标偏多的情况，导致考核结果有失偏颇[4]。考核目标不明确，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。 五是绩效结果应用缺乏激励性，绩效考核结果应用基本上只与奖金挂钩，而国有企业员工工资普遍受工资总额控制，激励性收入占比小，无法在绩效薪酬分配机制上拉开差距。 3 S国有企业经营管理能力及绩效提升探索思路 绩效管理作为一个包括绩效计划的制订、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节的循环体系，作为实现企业战略执行与落地、员工薪酬兑现的中间渠道，在企业的经营管理中发挥着重要作用。为满足企业未来科研生产一体化管理所需，将来自外部市场的信号与竞争压力传递至内部各部门/业务中心，并通过绩效管理将其与员工薪酬挂钩，从而实现全员工作积极性与工作效率的提高，因此，探索建立一套基于“任务—资源—目标—体化”的经营管理能力与绩效提升项目显得尤为重要。 S国有企业的经营管理需以战略和经营发展为目标，以组织能力打造为管理基石，以任务资源目标管理、经营绩效管理为过程手段，以薪酬分配机制管理为保障措施，构建从“科研试制”向“生产经营”过渡、个人劳动生产率目标及营收目标达成的经营管理模型。 该模型通过对企业战略目标实现的内部因素分析，选择制约因素和管理重点，对接企业发展目标和企业经营管理模式，打造支撑企业发展的组织能力。该模式主要涵盖任务资源目标管理、经营绩效管理和薪酬分配机制管理三个方面。 3.1 任务资源目标管理 任务—资源—目标一体化管理是S国有企业经营管理的核心，即组织根据经营发展需要对下级组织下达各项任务，同时为下级组织配备基础的设施、人力、财务等资源，制定任务目标。下级根据任务和自身资源等情况严格落实执行，由公司依据下级科研生产任务和经营业绩达成情况进行经营绩效考核，以此作为下级组织经营业绩评价结果和薪酬兑现的依据。 3.2 经营绩效管理 绩效管理是保障企业经营管理目标落地的重要手段。经营绩效管理是保障企业经营管理目标落地的重要抓手。目前，S国有企业正由“科研型”向“科研经营型”发展的战略转变，以任务考核为核心的考核模式对经营业绩的考核关注较少。为支撑战略发展的需要，S国有企业的绩效考核应立足任务达成，兼顾经营业绩的经营绩效管理的模式。 各业务中心及职能部门根据S国有企业的任务目标及经营绩效指标层层分解，对于职能