某企业管理研究报告分析.pptxVIP

October.2003 亚信企业研究 （Executive Summary） Table of contents 战略 机构及考核 经营成果 内部管理 总结 11/20/2021 巩固电信领域，同时向电信以外拓展 由电信方案供应商成为行业垂直方案供应商； 继续争夺移动市场份额，通过后续支持服务增加收入； 积累移动系统经验，等待新下发的移动牌照； 保持中国电信、网通数据业务，等待机会进入固网的运维支撑系统； 继续完成中国联通UNINET综合业务平台项目及开展165网络后续建设 ； Table of contents 战略 机构及考核 经营成果 内部管理 总结 企业组织机构以客户为核心设计 2003年7月规划新的组织机构：横向设计，使流程符合亚信以“顾客需要，服务客户”为基础的发展方向； 销售机构以四大主要运营商为核心设立 CU——中国联通客户业务部； 客户部14人，分为联通总部和联通地区，主要职责销售及客户维护。业务范围包括UNINET，以及联通CDMA等等全联通业务。 ` 分为中国联通业务部、 CT——中国电信客户业务部 7人，分别负责中国电信总部及北方、华东、华中、华南、西南地区销售及客户维护。 分为中国电信业务部、 CNC——中国网通客户业务部 13人，分别负责南方地区和北方地区，南方区6人，北方区7人，主要职责销售以及客户维护； 分为中国网通业务部、 CM——中国移动客户业务部 中国移动客户业务部下设销售团队为26人，以及PSO团队80人和移动业务的财务中心。 分为中国移动业务部 销售额、利润、客户满意度是考核的主要标准（软性指标，权重相同）； 部门业绩 权重 营业额 30% 利润 30% DSO 10% 内部外部客户满意度 30% 销售考核销售额、利润、客户满意度权重相同 绩效等级 等级说明 超额完成 超额优质完成部门全部目标 完成 完成部门全部目标 基本完成 虽未完成全部目标，但主要目标基本实现 未完成 大部分或主要目标未实现 客户业务部总监 客户业务经理 固定工资 80% 85% 目标奖金 20% 15% 奖励 10% 5% 人员考核分为业务目标和能力发展目标两个层次，两者结合，成为综合目标； 完成综合目标85%以上时， 可以获得奖金； 绩效等级 人员比例 5 (outstanding) 5%－10% 4 (exceed) 10%－15% 3 (meet) 55％－75% 2 (not meet) 0% - 5% 1 (unsatisfactory) 0% - 5% 销售人员： 销售人员考核以运营商领域考核 产品研发中心，包括亚信北京、南京、杭州、广州各地的研发中心或研发人员，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展。 现研发中心有近520人，而且也正逐步加大对研发中心的投入力度，预计2003-2004年，亚信将组建起600人的研发团队； 研发分为BOSS及其他研发两部分 有其不同的研发重点及对象 技术领域方面的划分： BOSS研发：杭州主要负责BOSS基础模块的开发、广州主要负责BOSS的客户化开发； 其他研发：新技术及解决方案、应用软件研发包括IP网、短信等增值业务及测试培训，目前主要集中在北京研发中心，南京研发中心主要与南邮合作，借助南邮资源，以新技术为主。 在客户运营商方面的划分：南京研发中心主要面向中国电信、联通，北京研发中心重点面向中国网通、联通，杭州、广州研发中心面向中国移动。 NGOSS主要基于电信市场的现状开发 市场： 中国电信市场进入了平缓增长期，各运营商ARPU值均下降。寻找新应用，推出新服务，增加ARPU值，增加营业收入是每个运营商的首要任务。 新时期电信运营商主要变化:以客户为中心的营销模式;与合作伙伴共同成长的业务价值链。 业务、技术、结构： 传统的OSS以产品为中心来设计的，运营商缺乏客户的分析信息，无法对运营商以客户为中心的营销模式提供帮助。 原有的OSS系统复杂，模块之间相互独立，每加一个新的系统，这个新的系统就需要跟所有有关系的系统做一个接口，工作量很大，造成增加一个新的业务非常难。而且每次新增业务对OSS系统的改造费用还有可能会超过新业务带来的收入。 已在研发并在项目中部分应用 按照ETOM模型规划，偏重运营部分，核心是BOSS、BI、CRM 。但未来会向战略、产品及企业管理部分拓展； 项目开发的组织目前以张振清牵头，吕亚宁技术负责。下面有10几个人左右的核心团队在研究； 希望2004年底会实现核心技术产品化，改变目前以用户现场为主，分散、重复开发的状态。如AING