战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避.docx

战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避 战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE26 战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避 PAGE 战信息系统集成项目管理风险问题辨别与躲避 尽人皆知，对于我们项目管理者，在项目生计周期中会碰到各种不一样的风险，此中的大部分风险都能够通 过过去经验进行有效的控制并加以利用，可是少量的风险却不可以在项目管理过程中加以化解，相反跟着项 目的日益深入，它将构成对项目预期目标产生重要影响的一个危险，或是称为一个隐患。对于项目的风险 管理，已经成为项目管理的一个特别重要的方面，除了在项当先期进行相应的风险剖析、拟订相应的风险 管理计划外，怎样在项目实质操作过程中、变化中及时的掌握、认识和控制项目存在的风险是每一个项目 管理者在任何一个种类的项目中都见面对的决断，下边我们就一个典型的信息系统集成实行过程为例，深 入浅出的谈一谈怎样发现、辨别问题并有效的进行躲避。（以下问题的事例均为笔者在工程项目管理中遇 到真切事例构成但名称均为虚假杜撰，若有相同，实属偶合。所有事例并不是在同一个项目中发生，为方便 描绘均采纳第一人称的口气） 一个典型的大型信息系统集成项目立刻就要上马，占地约 1500亩，包含6栋以上的单体建筑，财政资本已 经到位，信息化投资约 9000万，要求涵盖智能管网建设、综合布线、有线电视、计算机网络等几乎所有的 智能化子系统（听说照搬了同类的一个事例），领导已经找我谈过话，由我来牵头，负责项目的信息化部 分的建设，一定在半年内达成。一个深重的担子压得我已经喘可是气来。 1 设计准备阶段 任务派了下来，我立刻组织部分开发，详尽拟订了工作计划，对部门成员的工作进行了详细的分工，如采 购管理、谈判管理、外联、现场管理、质量管理等岗位均安排了得力的人员。剩下的我就是从头至尾理顺 思路，考虑下项目的风险有多大，怎样将我手上的管理风险降至最低了，不论怎样第一得找个设计单位， 剩下的同步做吧。 风险1：实行周期很短 要求的5个月用我们工程项目的折算就是 150个日历日，从实行经验上判断， 在150天内花掉 9000万不是 不可以能，可是也是存在必定难度的，因为你还没有决定花在哪些地方？怎么花？多长时间花多少钱？花了 钱能否就能买到需要的东西？ 风险2：一个乌托邦 因为照搬了一个成功事例，要求了智能化全系统，可是这些系统能否真切切合本次项目的需求？一共有 6 栋以上单体建筑，建筑图纸和构造还没拿得手，智能化设计更是无从谈起，从当前阶段来看，全部几乎是 从零开始，可是仍旧在领导眼前报告我们的雄伟计划和宏图。 风险3：管理团队 2 回头审察了下我的团队，连我一共 4个人，除了我有大型项目管理经验外，其余同志固然工作上是精英， 可是都没有参加过大型项目的经历和经验，从事项目管理多年的我深深知道，项目管理不是请客吃饭，不 谙此中各道的管理者会随时成为待宰的羔羊。 风险应付 综合剖析以上风险后，经过深谋远虑，我决定采纳以退为进的方法与我直管领导进行报告，主要措施以下： 1、与领导谈话，剖析项目风险，总结我对项目的忧愁， 并尝试性提出自己没法胜任这个工作 （不谈个人主、 客观要素，谈项目资源、主观要素等）； 2、明确和其余部门的责任分工、界定界限，拟订并经过一套贯串项目管理整体过程的报告和签批制度； 3、去档案管理部门将与项目智能化有关的资料，包含设计总规、可行性方案、土建宏图（经签批的）等资 料； 4、申请补充部门力量，选用有相当经验和能力的同志来辅助我达成项目集成管理工作。 5、再次与领导交流或在项目指挥部例会上提出（会议上较好，有会议记录）重申工期的紧张和智能化工程 的艰巨并希望领导能放宽进度时间，保证工程质量（此间要要点论述质量与进度的对峙和一致关系），为 3 后期项目的缓期埋下伏笔。（这里谈项目周期并不是是最后认定的最后周期，可是在这里提出后，领导就会 有必定的看法，后续阶段必定要不断的灌注，防备受领导的功利思想的贻害） 结果 自然领导果断不一样意让我放弃当前的项目管理任务，并努力开导并决定支持我的方案，给我招聘来了具备 资深经验的相应人员，智能化设计阶段的招、招标工作顺利进行，拜托了一家招标代理机构进行了公然招 标，我也参加了包含现场勘查、公司背景认识、成功事例调研、公然招标等一系列工作，自然依据我的客 观判断和领导的指示依照法律法例的流程， XXX规划设计院以中了我们的标，并在接下来的两个月内达成 了智能化系统的初步设计，经过总工程师确实认，开始了深入设计工作，又过了三个月达成了深入设计方 案和所有图纸，标记着项目现场实行阶段正式开始了。 对于项目设计单位的风险 鉴于一般项目的设计、集成均有集成单位承办，顾未将设计过程阶段睁开剖析，读者将在后边的文章中读