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培训效果评估;进行培训评估的原因 评估过程概览 培训工程评估中所使用的成果 如何判断培训成果的好坏 评估实践 评估方案设计 确定投资回报率;朗讯培训效果评估;一、 反应层面;具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差）、或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 这个层面的评估易于进行，是最根本、最普遍的评估方法。但它的缺点显而易见，比方，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否认课程。 ;以下解决方法值得尝试，比方：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来将，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要即使反应，马上填问卷等。 ;二、 学习层面;应对这些问题的方法主要就是采用适宜的评估方式，比方，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、演讲、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考试者。;三、行为层面;一般可以考虑以下解决方法： 1、小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。 2、注意选择适宜的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。 ;3、主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。 4、充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。 ;四、结果层面;但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往是最难做到。 这个层面的评估首先需要时间，在短期内是???难有结果的； 其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验； 第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字； 最后，多因多果，简单的比照数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。 ;要解决这些问题，方法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、平安管理等。另一个好方法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加培训课程）来对照评价。 几年前，这一整套培训评估体系在朗迅中国公司开始做了一些尝试。尤其在行为层面和结果层面，他们开展评估的课程已有5门，收到了初步的效果;Kirkpatrick评估四层次模型;一、培训评估的设计;评估可以提供有关培训有效性方面的信息，它包括确定需要衡量的培训成果。 培训工程评估使用的成果主要有受训者对培训工程的满意度、知识或技能的学习工作中知识和技能的应用及绩效成果。评估还可以包括培训的本钱与收益比较。;评估过程;培训效果：;20;21;二、培训效果评估的作用和内容;三、培训效果评估的形式;四、培训效果评估的步骤;制定评估方案;培训评估所使用的成果有助于确定培训工程对学习行为和培训转化的影响程度。为提高评估结果的可信性，应选择一种最适合的评估方案，方案的选择要通过详细分析如何降低内在和外在的效度威胁，以及培训目标、专业人员水平、其它公司做法和培训的特点来确定。;依照是否包括培训前和培训后的成果测量以及受训组和对照组，可将评估方案划分为不同类型。 一项好的评估方案需要在培训工程实施前就先进行工程评估，从需求评估和特定的可测量的学习目标中获得的信息有助于确立应在评估方案设计中包括那些测量成果。;什么是绩效成果，为什么大多数公司在评估他们的培训方案时不采用绩效成果？ 提示：绩效成果是用来决策公司为培训方案所支付的费用的，绩效成果包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致本钱降低、产量的提高、以及产品质量或顾客效劳水平的改善。因为绩效成果作为评价培训方案的培训成果不符合有区分度和切实可行的要求。;案例：;参谋分析与回复：;柯克帕里克（Kirkpatrick）四级评估模型是国际上最流行的培训效度评估工具之一，在许多世界优秀公司中得到了很好的应用和检验，是一种比较公认的工具。贵公司的培训能够严格按照该方法的要求进行评估，已经非常难能可贵且具有成效，使你们的主管部门能够清晰的认识到培训工作的成效和问题。;但是，要从根本上解决问题，使受到训练的员工从行为和绩效上到达公司预期的目标，方法不是选择评估工具方面，而是要从培训设计和实施过程上下工夫。要从以下几个方面入手：;1、培训课题的选择，需要建立在科学和系统调查的基础上。 研究说明，培训需求