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EXECUTION 沒有執行力 ?哪有競爭力 包熙迪、夏藍 導讀 填補管理最大的黑洞 湯明哲 (台大國際企業系教授 ) 執行力大概是企業管理學最大的黑洞，管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定 策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何 ，可是， 該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。因此，管理學院培養 了一大堆 thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經理，傴是個 thinker 並不夠，還 要是能做事的 doer。換言之，策略要創造差異化，是 make a difference?而執行力能 make it happen，二者不可缺一。二者孰重執輕 ?富然沒有定論。根據筆者的觀察，一間企業的成功， 30%靠策略， 40％靠執行力 ?其他 30％呢？當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力可 以言傳。本書大概是對執行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌 補執行策略 (strategy implementation)的好書 !在中譯本出現之前，筆者即指定本書原文版為 EMBA 策略管理的參考書。 策略雷同，績效為何大不同？ 執行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有 7-Eleven一枝獨秀 ;滿街的咖啡 店，只有星巴克 (Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相 同，道理何在？關鍵便在於執行力 !雖然許多企業的成功能歸功於策略創新 (strategic innovation)、新的經營模式 (business model)，創造出和競爭對手之間的差距，但若執行力不夠， 一定會被模仿者追上。台積電即是以執行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創 新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經營模式，而轉移到良率上。就像六個標準差的 運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競 爭者的差距就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中 的全錄 (Xerox)公司便是因缺乏執行力而失敗。全錄在策略轉折點上，選擇了和 IBM 轉型一樣 的策略 :提供顧客文件的完整解決方案 (total solution provider)，也將 IBM 的財務長挖來當執行 長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力，最後終於以失敗收場。 國外靠執行力最成功的例子是威名百貨 (Wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照 波特的五力計析 ?那是無利可圖的產業。但是，威名百貨的創辦人華頓 (Sam Walton)開始從鄉 村包圍城巴， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭 者少了一個百分點，這樣的成果和 3％的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體 表現。除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品 (everyday low price )， 還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，威名百貨便以這些看似帄淡無奇的管理手法 ?創造 出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道 無他，唯執行力而已。 想成功，就看《執行力》 許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳，策略、願景一大籮筐，卻光說不練，通通流於 『口號管理』。這些公司沒有將策略、願景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列 出里程啤 ，然後根據達到的程度訂定賞罰標準 。也因此 ，往往產生了 『組織末梢神經痲痹症』。 畢竟，帝力於我何有哉 !愈到基層，公司策略