营销案例之米其林如何赢在中国.pdfVIP

案例分析：米其林如何赢在中国 提示：“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌 输米其林的概念。”叶菲的嘴角微微扬起 插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后， 米其林 担心的事情发生了， 曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风， 固特异开始 了疯狂的圈地运动 2005 年 9 月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦 项大厦里。此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。 作为米其林 ( 中国) 投资公司董事长， 夏同时掌管着包括米其林 ( 中国) 投资公 司在内的总共三家公司。 除了休息日，每天早上 7 点半他会准时出现在办公室里， 通常要工作到很晚才能回家。 为了方便沟通， 他还报名参加了中文学习班。 但是， 最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。 多品牌的第一份考卷 米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之 一。 事实上， 实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米 其林中国战略的重要组成部分。目前米其林在中国拥有米其林、回力、 百路驰三 大品牌， 这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意 在提升品牌形象； 收购的中国本土“回力”品牌， 定位在对轮胎质量和价格两方 面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者， 主 攻 SUV市场。 然而，自米其林 2001 年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股 份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。 因此，如何扭转回力长期亏损的局 面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。 考虑到回力轮胎出口业务利润有限， 夏决定逐渐减少出口， 专注于保持和巩 固其国内细分市场上的领导地位。 同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产 米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。 这些措施已初见成效。 2005 年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数 额也从 2001 年 2 亿元左右降到了 6000 万元。到今年第一季度， 回力财务状况已 经有了很大的改善。 “我们今年基本上可以做到持平。 ”夏逸夫对 《中国新时代》 记者表示， “希望通过降低生产成本、提高生产力，提升上海这家轮胎厂的业务 增长量，使其更好的运转起来。” 另外，米其林还对回力轮胎的定位做出了调整， 主要定位在大众汽车轮胎消 费市场，并从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。 米其林今年将推 出“回力客户优先计划”， 计划拓展 150 家甚至更多的经销商， 以进一步推广回 力品牌。 未来， 回力还将推出更多的新产品来适合中国市场的需求， 甚至会开发 一些面向更高端汽车市场的轮胎。 同回力一样，米其林让另外两个品牌也能满足不同层次的用户需求。比如， 在上海非常风靡的 POLO，因为驾驶风格不同，选择米其林、回力、百路驰的驾 驶者都会有。 显然，这是夏逸夫乐意看到的。 “虽然米其林有专门供给中低端用户群的品 牌和轮胎，但是更多的情况是，我们同一个品牌在中、高、低档中都能覆盖到， 米其林要在各个领域都提供非常全面的产品。” 从拓荒开始 然而，对推行多品牌战略的艰辛，最有发言权的要属每个品牌的品牌经理。 “我虽然不是一个女性， 但是我也能体会到孕育一个孩子的痛苦和快乐！ ”曾担 任过百路驰