项目管理中沟通管理.docVIP

项目管理中的交流管理 项目管理中的交流管理 PAGE / NUMPAGES 项目管理中的交流管理 集成项目管理中的交流管理 付华－ [ 证书编号 ] 2019年 2月 7日 纲要：本文从交流关系、方式及简单出现的问题论述怎样进行项目的交流管理，并经过示 例显现一个一般的集成类项目中的交流方法。 要点词： 交流管理 系统集成 项目管理就是指把各样系统、方法和人员联合在一同，在规定的时间、估算和质量目 标范围内达成项目的各项工作。  项目管理的内容波及到诸多方面，  而在这些过程中间， 交流 是贯串一直， 必不行少的一个工作，  是项目经理平时工作的一个重要构成部分，  这项工作的 好与坏直接影响项目的过程控制和最后的项目质量。 回忆一下你所经历的项目， 有没有出现 过以下这样的状况： 客户在检查项目阶段成就时， 指出以前要求的某个产品特征没有包含在 此中，并且诉苦说早就以口头的方式反应给了项目组的成员， 糟糕的是作为项目经理的你却 全无所闻， 而那位成员解说说把这点忘掉了。 可能你碰到的状况比上边谈到的还要复杂。 问 题究竟出在哪儿呢？其实很简单，就两个字交流。交流门路不对致使信息没有抵达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，关于过去的信息系统建设业界有两个 80/20 预计：一 是 80%的项目都失败， 只有 20%是成功的； 二是在失败的项目中， 80%的原由是非技术要素 致使的。而非技术要素包含公司领导观点问题、职工素责问题、项目管理问题等。 当前业界 人士对网络系统集成项目管理都特别重视， 因为系统集成项目所波及的技术、 人员、环境都 具备很大的不确立性， 所以项目管理所起到的良性作用就显得尤其突出。 而在项目实行过程 中，保持优秀交流、 成立优秀交流方式是团队建设的一个要点， 同时也被网络工程项目管理 人员宽泛认可。 总的说来， 交流管理是一个采集与反应， 储存与加工， 解决与公布在项目履行过程中所 聚集的各样信息的办理过程。简单的说就是信息的传达和理解。主要过程包含： 第一， 交流计划编制，包含确立项目关连人的信息和交流需要，谁需要什么信息， 什么 时候需要，怎样把信息发送给他们。 第二，信息发送，实时向各项目关连人供给所需信息。 第三，绩效报告，采集并公布有关项目绩效的信息，包含状态报告，进展报告和展望。 第四，管理扫尾，生成、采集和发散信息来使阶段或项目的达成正规化。 一、几种交流关系 芬兰是一个技术先进、竞争强烈的国家， IT 项目特别是软件、系统开发管理完美。芬 兰多年来的经验和教训就是不但是公司 （如集成商与业主、 集成商与厂商等） 之间要进行沟 通，还应当与业内专家、 顶级管理专家、 系统最后使用者、 团队中的每一个成员不停地交流。 他们成功的诀要就是交流、交流、再交流。 项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理， 应当作为主管领导、 团队成员、 用户和其余关连人之间交流的纽带， 最后的目标是让用户能满意， 让公司有收益， 让组员有进步。 网络系统项目实行过程中， 一般有以下几种关系需要大批交流， 以使项目更为顺畅进行。但不论交流两方是什么样的合作关系，交流的原则却都是相同的，即目的明确、思路清楚、注意表达方式、以诚相待；要选择有益的机遇，采纳适合的方式。 与业务部门的交流 与业务部门的交流一般从项当先期阶段就开始了， 在这工作中间， 我想有以下几点需要 注意： 1）充足剖析业务部门的需求，以及需求的要点部分，交流做到有的放矢； 2）让对方在必定程度上认识项目组的现真相况，有困难必定先提出来，增进两方的互相理解；项目管理者结盟文章 3）在需求交流中， 业务的专家地位可能不很显然， 项目组在有条件的前提下能够更为深入的参加业务需求议论，甚至指引需求，即技术指引业务； 4）在项目过程中间形成先期踊跃进行需求发掘、中期合理安排客户体验、后期协调考证测试的良性循环； 5）假如交流成效不理想， 要实时上涨问题的高度， 追求各级有关领导和职能部门的辅助，合理的借用外面力量达到项目组的既定目标。 与部门领导的交流 与部门领导的交流在项目管理过程中间是不行防止的， 因为当前中心的矩阵构造管理模 式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限， 所以项目经理在项目管理中必定会不停的和 各职能部门经理打交道， 同时项目经理还要按期的向本部门领导报告项目状况， 追求项目支 持。我以为与部门领导的交流有以下几点需要注意： （ 1）追求支持的邮件必定要精练的描绘清楚问题的要点所在， 需要领导哪方面的详细支持，最好依据详细问题给领导 1-3 个选择，并指出项目组偏向于哪个选择，原由是什么，而不是把问题直接扔给领导； 2）必定要清楚各级领导的权限和角色， 解决问题时必定是要找到要点路径上的要点领导， 防止信息同时公布多个领导，