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关于集团信息化的思路和建议 一、集团管理存在的困扰 1、处于“微利时代”，低价中标的风险管理。 2、分包挂靠等合作项目的风险防范。 3、企业难以清楚项目真实成本。 4、需要提高投标工作的效率和中标率。 5、难以确定企业定额 / 最低成本。 6、规范管理与多元化管理的矛盾。 7、体制与机制的矛盾。 8、分权与利益，集权与活力的矛盾。 9、成本失控 项目的成本控制工作流于形式。 进度控制与成本控制业务之间脱节 “材料费”经常超标、失控 材料和设备在关键时刻供应不力 实际超计划，结算超预期 消耗量不准，价格不实，价差不能把握 10、管理失控 希望有一套详细的工程成本记录可供分析需要准确地预测企业的现金 流量。 不能有效控制分包商进度、变更、付款。 需要及时了解工程变更情况。 需要及时准确、全过程地进行合同管理。 希望建立企业知识库、信息库 二、集团为什么要实施信息化 1．外部竞争的压力 工程承包市场的竞争是信誉、品牌、人才的竞争，是成本、进度、质量的竞 争，是技术、资金、管理的竞争。如何及时有效捕捉各类项目信息，迅速对 项目信息作出反应，充分、准确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资 源配置使用状况，实现远程实时全方位监督和控制，对提高工程承包施工企 业整体项目管理水平，降低项目成本，提高企业竞争能力，预防和防范各种 经营风险具有现实和重大的意义。 2．政府及发包方的要求 现在新的工程项目投资和建设管理模式使投资方和业主对工程建设的工 期、质量、造价控制等方面提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。 当前国家各行政主管部门（商务部、建设部、工商、海关、税务等）积极 推行办公自动化和行政管理 信息化 。另外，随着电子政务的兴起，如 2008 年奥运会、 2010 年世博会，所有项目都要求在互联网上运行（发展趋势）， 如果工程承包企业的 信息化 没有跟上，就会被市场的淘汰。 3．集团信息化的内在动力 由集团自身特点所决定 集团 具有分散的性质，点多面广，流动性强。诸多的分公司、子公司，多元 化的业务对 信息化 建设也会有大量的需求。面对横跨多地区的建筑市场，在 短时间内切换于不同的工程领域， 大部分工程都要在远离 集团 总部的异地进 行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流， 集团 的 管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很 高的要求。这些特点决定了建筑业比其他行业更加需要 信息化 管理。 4． 提高决策能力与沟通效率的需要 集团 各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性 因素，集团 的决策层不能及时、全面、准确地了解项目的必要信息和相关数 据，难以及时准确地作出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应， 信息 化为集团 及项目的信息资源管理及 集团 内外部的沟通与协调提供了有效的 手段，从而提高 集团运营的整体效能。 5． 集团存在大量信息不对称 集团 与项目经理之间信息不对称，项目上报信息不实与领导政令不畅并存； 财务部门会计帐属事后的实际成本， 对项目成本不能实施事先或事中的有效 计划与考核；经营部门对 集团 成本水平心中无底，导致低价中标项目亏损面 居高不下； 材料采购缺乏比价系统，进销存管理混乱导致材料成本失控； 集团 与项目供需信息不对称，企业不能对项目实施最优资源配置。 信息不对称的后果 非对称信息可能会导致 集团 与项目资源配置偏离最优状态。 即项目非对称信 息的存在使总公司的技术资源、市场资源、材料设备资源很难能够以一种最 有效率的方式来配置 , 以至很难