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做到这三点挑战，产品经理只会不断升值 PAGE 4 做到这三点挑战，产品经理只会不断升值 本文围绕之前被问及的“产品经理什么时候被淘汰”展开讨论与分析，并认为一个产品经理一旦做到笔者强调的三点挑战，那他就是一位优秀的产品经理，不仅不会被淘汰，还会不断升值。前几天在知乎被邀请回答这样一个问题：“产品经理什么时候会被淘汰？”。这确实是一个很尖锐很现实的问题。在平时和产品经理的交流中，也有些同学在思考是否要转型，有些同学在担心未来几年是否会被机器取代。我们不妨来聊一聊，感兴趣的话欢迎留言说出你的答案。01 什么是产品经理首先我们来看看什么是产品经理（这里主要说的是互联网产品经理）。一直以来，我都觉得《启示录》里面把产品经理的职能概括得很到位：产品经理的任务是探索产品的价值、可用性和可行性。产品经理的目标是在最短时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求（依然是价值、可用性、可行性）。——《启示录》 Marty Cagan 著尽管已经过去十年左右，个人觉得这样的概括依然可以沿用。只不过要强调，产品的价值并不限于产品自身解决什么问题，还要看能不能挣钱，即是否具有潜在的合理的商业模式。工作五年左右的产品经理，可能依稀记得五年前比较火的产品，比如Path、Nice、豌豆荚等都具有漂亮的用户界面和优雅的交互，但是他们早就消失在大众视野。在思考产品的过程中，商业这一环是需要前置考虑的，不然竹篮打水一场空的悲剧会一直进行。然后是可用性和可行性。确定产品的潜在价值和基本功能，那至少它可以解决一些问题了。那么接下来它是不是能用，是不是易用，需要重点考察产品经理的同理心，用之前360老周的话说就是能不能切换成小白模式，真正去理解用户使用这个产品的情境。我自己比较喜欢用是否有“自解释能力”来评估产品的可用性：用户短时间就知道怎么操作以及预期可以获得什么反馈。这一点，不得不说抖音、快手做到3岁小孩都能使用自如非常厉害。可行性简单说涉及到团队内部资源、产品外部环境两方面因素。过于超前的技术、高昂的资源使用和运营成本都直接制约产品的可行性。而选择过于拥挤的赛道、踩前人已经趟过的坑，也可能是产品活不下去的最大威胁。能够在互联网大潮中某个阶段把一个产品价值定义好，能充分考虑到可用性和可行性，已经非常难得。即便是产品经理心中的神，张小龙和俞军也都坦言曾在某些阶段犯下错误。所以，产品经理的挑战，还在于上述所有难点，都不是静态的。02 产品经理的挑战上面说到的价值、可用性、可行性，都不是静态的，在产品经理生涯中，每隔2~3年就会出现一轮新的风口，不夸张的说我们甚至每周都应该反思之前做的是不是对的。未来的日子里，产品经理能否免于被淘汰，我抛出以下三个需要面对的挑战（三个能否）：1. 能否勇于说出什么事情不该做每当产品经理要定义一个新的需求，都同时要承担起即将投入的设计、开发、推广等成本，以及整个项目的机会成本（甚至是事关产品生死存亡的战机）。在这样的背景下，知道哪些事情不该做，及时以最低成本避免错误，甚至比知道哪些该做更加可贵。“哪些事情不该做”，不同层次的产品经理，可以有不同的理解。初阶产品经理最被诟病的就是没想清楚乱提需求。可以把“哪些事情不该做”理解为：充分理解用户需求，充分做好需求分析，充分了解实现成本，做好市场调研和竞品分析，摒弃一些花里胡哨、没有价值而且复杂的尝试性功能。高阶的产品经理，可以把它理解成如何避免错误的产品决策。大家都知道，近5年来越来越难从零打造一个成功产品，僧多粥少，现在市场上基本没有蓝海可言。避免错误的产品决策，需要基于对用户价值的深度理解，从宏观形势中发现机会（或摒弃幻想），再聚焦到发现新的或者优化旧有的商业模式，最终冷静的通过数据分析和合理的营销手段，低成本实现产品策略的落地。知道并验证了哪些事情不该做，还需要勇于说出来，并且尝试去说服老板甚至高层。如果明知不靠谱，还照旧去做低效甚至错误的执行，最终坑害的是整个团队，背锅被淘汰也就就理所应当了。2. 能否持续提升用户价值好的产品经理，需要从用户价值出发，追求产品价值和用户价值的契合。用户喜欢用一个产品，是因为产品确实能够提升自己的价值。广义的价值提升包含但不限于获得好友、愉悦、知识、实惠、收入等等。俞军老师多年前就提出：用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本——俞军那么，如何定义用户的价值提升？我认为可以用这个公式定性的描述价值提升的途径：1）提升新旧体验差；2）降低替换成本。好的产品经理需要不断去探索如何解决这两个问题，而不是庸碌的执行。举一个例子，同样是做红包裂变，我们能够看到有些非常成功，而多数裂变只是虎头蛇尾过眼云烟。这里的主要差别就在“能否持续提升用