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如何进行有效需求分析？（二） PAGE 1 如何进行有效需求分析？（二） 想要了解并反映真实的互联网用户需求，我们需要从多个方面进行梳理和分析，本文作者对这个问题展开了探究，希望给大家以帮助。欢迎来到大型情感类专题：如何进行有效需求分析——价值需求篇！所谓价值需求，从结果来说，是我们在项目方案或者PRD文档中所编写的愿景/目标；从过程来说，是我们与客户达成合作的关键步骤，这些内容可以说是组织应用类软件系统需求的灵魂和方向。但很多时候对于这些内容的定义往往是空洞无物、混沌不清，抑或是放之四海而皆准的描述。这也正是导致项目范围蔓延，无底线需求变更的罪魁祸首。今天，就让我们一起来探究一下价值需求背后的秘密吧！内容回顾本篇文章的内容，会涉及到前篇文章的部分观点，我们先来回顾一下：客户是问题专家，而非解决方案专家，他提出的方案未必能够完美地解决他遇到的问题；技术思维关注点：实现方式、技术架构、技术价值、开发成本；产品思维关注点：用户价值、使用场景、商业价值、业务闭环；需求打开的正确方式：澄清问题—了解背景—建议并确定解决方案。（如果对这些结论感到陌生的同学，可自行翻阅前一篇文章，我会在文章结尾处加入跳转连接。）问题场景既然需求打开的第一步骤是澄清问题，那我们就从问题场景开始谈起吧。参与过用户调研的同学，对这个环节肯定深有体会，有时候用户口若悬河地说了一大堆内容，然而对我们有价值的信息却寥寥无几。尤其是跟管理层进行沟通时，有哪位同学获取过类似这样的反馈：“我们要打造一套先进的信息化系统，有效地推进管理的提升！”面对这样的沟通记录，你有何种感受？反正我是如坐针毡、如芒刺背，再加一个词的话，如鲠在喉…我们上篇文章表达过，指望用户把需求讲清楚是不现实的。既然如此，那我们就需要一些沟通技巧，来引导用户表达出有价值的信息。正所谓一切知道为什么的人，都自然知道怎么干。想要引导沟通，关键就在于搞清楚用户提出需求的背后原因。用户主动提出项目需求的原因无在乎两种：一种是外因触发的，通常问题不太清晰；另一种是内部提出的，通常已经有了基本思路。为什么这么说呢，我们接着往下看。外因触发我们这里先给出结论，外因触发的常见触因有三种：参观考察、竞争对手动向、热点及新技术趋势。1. 参观考察作为企业的领导层，经常会有全国各地到处参观考察的机会，而每次归来之时，往往就会带回一些新的想法和思路。但领导嘛，一般不会跟你说太多“为什么”的内容，结果就会导致我们接收到的需求，很容易被抽象成高度总结的定性描述。例如：“明年我们计划投资一笔钱，打造一套为企业量身定做的、达到国内领先水平的信息系统。”这种情况下，我们应该还原用户观察的内容，使问题场景化，以便理解他的目标。我们可以发出类似这样的提问：“听说上次您带队出去考察，这么好的学习机会很遗憾自己都没机会能参加，您能和我们分享一下有哪些收获吗？”放心，领导的话匣子很容易会被这样的提问打开。那么在接下来领导的发言中，一定要注意“xxx能够做到怎么怎么样，我们呢？”这种经典句式。“xxx能够做到怎么怎么样”就是新的预期，“我们呢”就是现状，预期与现状之间存在差距，而这个差距就是需求！需求触因：参观考察—应对策略：分享收获。2. 竞争对手动向当竞争对手新动向带来一定威胁和挑战时，就会催生出系统升级、建设的需求。但这种情况下，用户往往只知道不改变就会被淘汰，但究竟如何改变，用户通常更加没有清晰、完整的思路。可能提出的原始需求是类似这样的：“我们的竞争对手都上ERP了，我们也打算上一套，你来给我们看看应该怎么做吧。”针对这种情况，关键在于我们帮助客户完成“竞品分析”。一份基于客户所在行业，根据不同规模、不同发展阶段、不同核心商业模式分类，再加上对每种类型的企业能够通过ERP改进的关键业务问题、业务机会进行场景化描述的《竞品分析报告》，将会是企业的一剂良方！需求触因：竞争对手动向—应对策略：竞品分析。3. 热点及新技术趋势如何有效利用各种新技术来提升企业的竞争力，这是各类企业组织面临的重要课题。但对于新技术的价值、用途的理解却也是参差不齐的。最终的需求很可能演变成，为了使用新技术而使用新技术，将新技术本身作为目标。而这种需求的落地，可能并不会给企业带来实质性的价值，或者是带来收益会远小于付出的成本。例如领导在参加完大数据的交流会议之后，会提出类似这样的需求：“我们要充分利用大数据技术，全面提高企业管理水平。”而实际上，可能领导利用大数据，只是想解决一下销售数据统计失真的问题。这种情况下，找到新技术与企业的结合点尤为重要。领导之所以能够成为领导，必然会有他的过人之处。当领导在学习新技术的过程中，一定会想到与