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PAGE 1 PAGE 1 沃尔玛的采购秘密  崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务：从零开始建立沃尔玛自己的全球选购网络。现在他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。  崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务：从零开始建立沃尔玛自己的全球选购网络。现在他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。  在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接选购商品，全部海外商品都由代理商代为选购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好预备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球选购业务。结果，他不但在很紧急的时间里在全世界成立20多个负责选购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球选购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。  崔的空降源自于沃尔玛持续增长的战略需求，因为正是增长需求催生了沃尔玛自办全球选购业务。早在20世纪80年月末就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够连续增长。但是接下来的十年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的肯定数在250亿美元以上。假如沃尔玛要在下一个十年里保持同样的持续增长势头，那么在全世界商品产量相对稳定的状况下，怎样才能保证选购到足够量的货品就成为沃尔玛的重大挑战。  同时，在它的三个事业部-沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店-中，沃尔玛国际的业务增长最快，以收购实现扩张的国际业务要想连续发展，被收购的店铺通过全球选购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其重要。  另一方面，沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场，对食品的需求日益增大，而食品是利润特别低的商品类别。为了保持公司的利润水平，沃尔玛有必要扩大适合于全球选购且利润较高的硬货（如玩具）和纺织品，削减不便于全球选购的食品。  为了应对这些挑战，沃尔玛打算自办全球选购，邀请崔仁辅来主持工作。虽然这位沃尔玛全球副总裁兼全球选购办公室总裁在接受采访时很虚心，对自己取得的骄人成果只是很欣慰，而不感动兴奋，但是不难看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的员工能够真实地感受到他所采取的种种举措：经过严格的招聘程序招募到一支精兵强将；搭建起规范的掩盖全球的组织架构；建立了高效有序的运作流程；更难能珍贵的是，作为空降兵的他在短时间内把握了沃尔玛文化的精髓，而且他深深懂得文化在管理新员工以及布满利益诱惑和陷阱的选购业务中的效力，从而进一步优化独特的沃尔玛选购文化，以规范员工的选购行为。  从上面列举的举措可以看出，崔仁辅更多地像一个担负着全面管理职能的总裁或总经理那样管理着他的全球选购网络，而不像人们想象中的分管选购等某个企业职能的副总裁。实际上，沃尔玛全球选购网络在崔仁辅眼里就是一个内部服务公司，而他也并不缺少全面执掌一家大公司的才能：毕业于美国罗格斯大学的他曾经担当过麦考林国际邮购有限公司的主席兼首席执行官和中国光大股份有限公司的首席营运官。  日前他从繁忙的空中飞行中抽出时间与《世界经理人》杂志详谈，首次向媒体披露全球选购网络如何服务好沃尔玛在各国的店铺买家，揭开了沃尔玛自办全球选购业务的隐秘-  全球选购的组织  在沃尔玛，全球选购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球选购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的选购部门负责选购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的选购部门的工作，这是本地选购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商选购货品，就要通过崔仁辅领导的全球选购网络进行，这才是全球选购。这样的全球选购要求在组织形式上做出与之相适应的支配。  企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，依据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的全部企业活动。二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。这两种形式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。  崔仁辅深知国际贸易规则的变化对全球选购业务的重大影响，也观看到世界制造业和全球选购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球选购的组织上采用以地理布局为主的形式。  他的全球选购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内根据不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是详细选购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采