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最新资料欢迎阅读 校长职级制下，怎么当校长 一个团队需要一个带头人， 一所学校需要有一个富有领导力的校 长， 教育教学的组织和高效执行才有可能。 我在教育局分管高中教育 多年，深切地感受到，要让校长充分发挥领导力，必须赋予校长真正 的办学自主权。 长期以来， 我国中小学是套用机关行政级别来确定校长行政职务 的。校长的任免与评价，包括中层以上干部的任免乃至教师配备，管 理权不在教育行政，而在组织人事部门； “管人的不管事，管事的则 管不着人”，使校长的精力不得不倾向管人的部门；而党政机关乃至 职能部门按级别召开的会议多， 发放的文件多， 作为副县级单位的中 学校长不得不应付文山会海部署的任务 （自然也包括与教育不沾边的 任务），占用了校长执教的时间，分散了校长办学的精力，使校长难 以按自己的思路办好学校。实际上，在行政化管理模式下，政府没有 赋予学校自主办学的权力， 校长没有真正的课程设置权、 用人权和财 务权。左一条条，右一框框，戴着若干“紧箍咒” ，校长领导力的发 挥怎能不受限？ 山东省高密市自 2004 年开始在全市推行中小学校长职级管理制 度，摘掉了校长的 “官帽子”。关键是去掉了行政化管理学校的办法， 让真正懂教育的人按教育规律管理学校。 1 最新资料欢迎阅读 10 年过去了，事实证明，校长职级制在发挥校长领导力上是高 效的。 校长除去了非教育事务性的应酬， 扩大了自主办学的权利和空 间，校长的领导力得到较好的发挥。 2012 年，我竞聘来到山东省高密市第一中学任校长。我思考最 多的是如何使用好校长职级制赋予校长的办学自主权， 引领我们的团 队，创建“学生向往、教师幸福、社会敬重”的理想学校。 一、用科学的管理机制引领学校发展 优化学校内部组织机构， 推行扁平式管理模式。 具体从两个方面 着手：一方面， 减少管理层级，由副校级干部直接兼任级部主任或中 层部门负责人， 把级部作为学校中心部门， 使其承担本级部范围内教 育、教学、科研、管理职责，将权利和责任最大限度集中在一起。另 一方面， 对各职能部门的职能进行优化调整， 将教导处拆分为教务处 和教师发展处，教务处具体负责学籍、考务、教务等具体工作，教师 发展处协助各级部做好教师专业发展工作。 同時， 根据课程改革的需 要，设立课程中心，负责组织课程开发、实施及评价。进一步深化内 部人事制度改革，实施全员聘任和绩效考评制度。我们按照“双向选 择、择优聘任、学校批准”的流程，每学年组织全员聘任和中层干部 竞聘上岗。 学年结束， 学校严格按照教代会通过的文件组织绩效考评， 考核评价结果作为下学年教职工聘任的重要依据。 成立学术委员会。 学术委员会是校长直接领导的校内学术研究机 构，具体负责学校课程管理、教学改革、学校重大事项的论证及名师 培养、教师评估， 并对学校教学质量进行监测，向学校提出教学改进 2 最新资料欢迎阅读 建议，还负责学术型教师的招聘及引进工作。在名师锻造过程中，学 术委员会通过听课、问卷调查、头脑风暴等方式，对发现的教师优秀 成果进行提升推介， 对发现的问题进行督促整改， 并组织未来名师沙 龙、名师学术报告、名师论坛、未来名师赛课等活动。 二、做好学校发展战略规划，及时把握学校发展机遇 在教育现代化的背景下，校长必须及时了解国际教育的发展趋 势， 并以国际先进教育的发展走向审视本校的教育， 对学校发展战略 进行科学规划，使学校办学具备一定的国际视野。同时，要对学校办 学风险进行评估，实行风险管理，化解可能遇到的办学风险。 首先，修订学校章程。学校章程是学校自主管理、自我约束、依 法接受监督的基本依据，是落实学校办学自主权的“法规” 。我们发 现早年制定的学校章程一直闲置着，而且不完善。如，只讲教师的义 务， 没有教师的权利， 不能从制度上发扬教师的教育教学个性。 因此， 我们发动干部与教职工积极参与，修订完善了学校章程，增加了“教 师的权利”章节，这在新课程背景下，对发扬教师创新精神，张扬教 师的教学个性起到了重要作用。 其次，对学校实行风险管理。为解决学校发展中面临的风险，我 们通过“头脑风暴”，群策群议，对影响当前学校发展的风险因素进 行排查，并按各因素的重要程度做了排序处理，形成了红色风险（包 括特优生培养、教学质量、学校安全、师资保障等） 、橙色风险（包 括初高中衔接、教职工评价机制、八类特殊学生教育、社会各界的支 持和认可等） 、黄色风险（包括教育观念的转变与教师新课程理念