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PAGE 1 PAGE 1 生产系统在企业的核心竞争力  本文介绍了生产系统在企业中的地位，以及如何打造生产系统使其帮助企业提高核心竞争力，加强竞争优势。  现在许多企业的现状是--生产系统在企业内的地位并不高，但是工作种类多，工作量大，而不大受重视。物流部的工作主要由计划、选购、库存、生产技术、制造、和检验等工作构成。在目前市场经济条件下，企业更重视营销工作。假如没有好的技术、好的产品，企业也不可能获得好的发展，因此技术也是企业的心脏。生产系统处于一种不上不下的地位，生产系统如何提高在公司的地位，如何把自己所负责的工作打造成企业不可缺少的部分，生产系统要想提高在企业内部的地位，就需要建立部门的竞争能力，把它打造成核心竞争能力，协助企业加强竞争优势。相对于营销和技术部门，生产系统的打造是一件头疼的事。  打造长久的竞争优势-职能：从能力的角度来看，单项的能力具有普遍性、简单被模仿。跨职能的快速反应能力和多项职能能力联合而成的能力关系很难识别。尤其在当前经济飞速发展状况下，产品差异化已经很小的状况下，更有必要形成的长久的竞争优势。  生产在整个物流系统的核心和突出的价值应当表现在：质量、交货期、效率3个方面，  质量：即在生产现场质量的“人、机、料、法、环、测”六大要素中，企业中生产系统中的人和法、料要相对薄弱，需要加强。企业对质量问题进行了汇总分析，发觉70%左右的质量问题是员工责任心不强所致。我们发觉除了员工技能外，怎样用高素养的员工来保证质量管理方法的有效实施。接下来以生产现场“质量三确认”的质量管理法形成为例，来说明培育生产系统核心竞争力的过程。首先，从企业中“自检、互检、专检”的三检制中，提取出自检和互检这两个内容进行细化和分解，并赋予新的内容。为了更新员工的质量观念，并和检查这一提法相区分，引入了日本对工作进行“确认”这一概念，从而形成了“质量三确认”这一提法。①确认上道工序完成加工质量。②确认本工序生产的工艺要求。③确认交付到下道工序的产品质量。在详细实施上，每个操作者首先要确认上道工序交付的产品质量是否存在质量问题，这个员工既作为用户，也作为检查者，假如上道工序不合格，可以退货，形成的损失由上个工序负责，但假如流转到下工序，除上工序担当责任，本工序也要担当责任。第二，对于一些老员工，通常只靠着经验去工作，不看图纸，我们要求他们在生产之前必需进行确认，这时员工是作为加工者，操作者，必需确认是否达到设计要求，进行再次确认后再交到下一工序，在上下工序中，一环扣一环，形成了市场经济中的买卖关系。真正实现了全员全过程的质量管理，通过上述的努力，公司技术优势与产品的质量相结合，逐步形成了综合性的核心竞争力。  交货期：是指建立物料到现场后的快速交付能力，从而来提升竞争能力。生产的核心竞争能力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，部门可以通过自己的主观努力，加速核心竞争能力的培育和强化。其中主要通过循序渐进法来培育的。动员部门内的全部要素，在改进中逐步建立部门的核心能力。建立新的部门核心竞争力的关键在于持之以恒，而负责尽力管理班子应保持相对稳定。培育合发展核心能力是一项长期工作，涉及多个业务领域、多个职能部门、多种资源及能力的长期整合，需要企业经营层的长期支持和各相关职能的全力协助，以此形成相对于竞争对手的竞争优势。  效率：即生产现场班组管理，把安全、成本节省等全部内容纳入其中，要求员工在本班组的看板上总结出本班组存在什么隐患，有哪些降成本的工作需要做，有什么方面的工作要做，自己班组进行总结出相应的对策，在每天上岗会上进行讲解加深印象。日资企业有一个特点，他们可以把一项简洁的工作反复做，“溶化在血液里，落实在行动上”，日复一日，年复一年地进行不断强化，使企业的职能管理达到一个特别高的层次，通过这种管理之后，使整个生产车间的管理达到特别高的水平，辅之以生产现场的各种考核管理规定，这样既在执行又在进行表彰和惩罚。  有成功的技术能否生产出优质产品，把生产现场管理打造成核心竞争力。接下来以生产现场管理的强化和营销工作相结合为例，来说明培育生产系统核心竞争力的过程。以5S管理为突破口，改进了现场管理，在用户到现场参观时，给用户以剧烈的对比和视觉冲击，就可以形成相对的竞争优势，并且不断进行强化，这就是在培育核心竞争能力。生产现场除了受到生产部门的直接管理之外，还要受到营销部门、技术中心、客户中心及其他职能部门的管理的影响，在这种状况下，生产现场成为企业内部多种矛盾的聚合点或者是爆发点。在这种状况下如何搞好生产现场管理呢？我们当时想生产现场管理代表着企业的形象，假如把生产现场管理解决的好，解决了基础的管理在某种程度上会带动其他方面来打造企业的核心竞争力。看到有