博科资讯：企业资源集成(ERI)软件选择应该注意问题.docVIP

博科资讯：企业资源集成（ ERI ）软件选择应该注意的问题 一说到供应链管理软件， 大多数人都会误将物流管理软件与之混淆。 其实，随着管理软 件集成化要求的逐渐提升以及供应链概念的逐渐成熟， 供应链管理软件更加倾向于解决企业 内部资源与外部资源的集成问题，即业内普遍认可的概念 ERI （企业资源集成） 。 从企业内外总体成本说起 供应链管理是以达到企业内部与外部资源配置最优化为目的的， 换个角度讲就是使整体供应 链成本下降。 “整体 ”这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还 是从能源方面都已享有相对的廉价优势。 但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应 链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。 即便在采购成本方面， 如果一味地追求物料成本下降， 追求到损害供应商合理的利益时， 制造商的采购隐性成本是上升的， 这包括提前期加长， 与供应商的关系不融洽导致供应不稳 定，应急的灵活度下降， 等等。 不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明 显效果， 而对于它造成的不良的隐性风险认识不足， 从而导致对于供应链管理的迫切性认识 不足，博科资讯供应链管理专家表示：企业资源集成（ ERI ）软件的构建理念应该从企业总 体价值链出发，打破企业内部职能部门的条块分割，增强业务协同。 企业 ERI 选型须做好 “三个方面 ” 企业资源集成带来的效益本身是相当明显的。 然而具体到应用层面， 确实存在一些实际问 题不利于项目的有效实施。 第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立 运作， 仿佛隔墙抛砖。 导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作， 从企业的整体利益综 合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、 采购计划， 以满足需求。 然 而在协同的过程中， 部门间难免会发生利益上的冲突， 比如产品部门与采购部门从各自的角 度出发会制定出不同的计划。 产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划， 而制造 和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购， 这样以产品为导向和以客户为 导向的不同计划就会产生差异。 第二，企业资源集成能够把需求信号反映到供应末端， 同时也需要利用生产与库存的现 况反过来约束前端的营销部门。 需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足， 不 计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。 第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向， 过于复杂， 在物料的重复 使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。 目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑 研发的还比较少。 这些问题实际上可以归结为企业资源集成管理在促进企业不同部门 (营销、研发 )之间互 动时存在的困难。 它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织， 来推行和强化集 成管理的模式。 在国外， 重视企业资源集成的制造业企业已经相当普遍。 其组织结构依管理模式不同可以 不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、 生产、 物流等部门统一协调起来。 无论各环节的日常运作是否归于这个职能部门， 这个部门 一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系， 从而保证整个企业 信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括： n 制定采购、生产、交付、 物流等部门的关键绩效指标， 以便随时并快捷地衡量他 们的业绩。 n 制定新的业务流程保证业务运作的优化 ;制定业务规则和各部门的工作原则 ; 保 证业务流程的优化和创新。 ERI 绝不仅仅是一个软件 企业资源集成 ERI 绝不仅仅是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程 由于行业的不同当然不可能一概而论。 可以举两个例子。 在半导体高科技产业， 大家已经比 较熟悉的供应商管理库存 (VMI) 就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在 行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的 ATP 能力：由客户的需 求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。 它强调企业在考察一个定单的满足能力时， 综合考虑包括供应能力， 物料供应能力， 现 有的产能， 客户优先级， 对预留给重要客户的物料是否有影响， 接单后对其他定单的影响等 方面的因素。 它维护了企业一言九鼎的形象， 是用户进行高质量服务的一个重要工具。 当然， 也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新， ATP 是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。 企业资源集成 ERI 的必要性 企业资源集成 ERI 本身其实无所谓基础应用和高端应用，