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PAGE 1 PAGE 1 技术与企业经营战略的集成  作者简介：Piera.abetti是美国仁斯利尔理工大学（RensselaerPolytechnicInstitute，RPI）拉里管理学院教授，主要从事技术和创业企业管理方面的研究，曾担当RPI新技术创业中心主任。  在1982年进入RPI之前，Abetti博士在GE公司担当高级工程师，度过了他32年辉煌的职业生涯。他主持了很多的创新项目，例如超高压传输、计算机数据传输、电话交换机系统等。还担当过电气和信息高级技术试验室主任。从1973年到1980年，他担当GE公司欧洲区战略总监。在他任职期间，GE公司在欧洲的销售，特殊是高技术产品的销售从7亿美元上升到30亿美元。  Abetti博士在美国伊利诺斯工学院（IllinoisInstituteofTechnology）获得了电气工程博士学位。他发表了80多篇技术和管理论文，使他荣登“美国名人录”、“今日技术名人录”、“科学名人录”。他是ieee会员，也是美国医药协会研究和发展委员会委员。  译者简介：黄培于1997年获华中科技大学工学博士，现任武汉开目信息技术有限公司董事，华工科技股份有限公司监事，第九届全国青联委员，中国机械工程学会高级会员。  译者注：本文是黄培于2001年8月至12月在RPI进修期间学习《RD策略》课程时，学习的Abetti教授的文章。本文哲理性的叙述和精彩的案例分析将使读者与本文译者一样，终生受益。译者谨以本文，代表国家外国专家局派出的第一期中国软件行业赴美高级管理培训班的全体成员，向Abetti教授表示衷心的感谢。本文的翻译和刊登，已经得到Abetti教授的授权许可。  　　　　　　　　　　黄培与Abetti教授的合影  第一章技术的战略挑战  那些没有科学和技术背景的企业高级管理者对于技术，特殊是发展快速的高新技术，既敬畏，又缺乏信任。他们把技术看成一种费用支出，或者充其量就是高风险的投资——不知能否或何时赢利。同时，他们也把最好的技术专家看成是优异和有创造力的人，但这些专家往往更忠诚于他们的职业准则，而非公司本身，因此，他们很难与公司的战略和财务目标直接联系起来。  相反，那些有着深厚的学术背景和产品研发及工程资质的管理者，则认为技术是解决他们的企业经营问题，发展地方经济，以及帮助他们的企业实现全球竞争力的首要途径。假如要求他们根据标准的商业指标来调整技术的支出，如投资回报，他们就会感到非常苦恼。他们会争论技术的不同特点，不能根据一般的财务指标来衡量。  不幸的是，这两种想法之间的对话是特别有限的。实际上，技术是企业特别关键的战略资源。每个企业都有一定数量的资源，有形的和无形的，例如人力资源、车间和设备、资本、融资渠道、对于顾客和供应商的美誉度以及企业形象。管理者有责任去获取、发展、综合、保存和运用这些稀缺的的资源，去实现公司的目标——财务和非财务的目标。  技术和资本一样，是一种能够被发展或利用、偷盗或铺张，遗弃或被应用于发展和赢利的资源。然而，技术有其独特之处，管理者必需对此有清晰的熟悉。  技术独特的特性  首先，我对技术的定义：技术是来源于科学和实践经验的学问、工具和技能的载体。它可以用于开发、设计、制造，也可以应用于产品、工艺流程、系统和服务。这个定义中需要强调的有两点：  1.技术来源于科学和实践的经验，也就是说是理论和实践是技术成功的先决条件；  2.技术（相对科学）假如不被用于创造财宝和提高生活质量，将是毫无价值的。  资本有一个统一的单位—美元，假如正确的投资，可以长期保持其价值。与此相反，技术资源很难被正确定义并保护，因此，管理非常困难，并且具有风险。以下就是技术的一些独特的特性：  特别专业和分散。例如，在RPI集成电路中心的10门学科中就教授至少50门主要的关键技术。  特别简单过时。一个潜心研究出来的技术可能很快地为更先进的技术所取代。例如，制造大规模集成电路的一些工艺流程的生命期是三年，常常不足以收回其在研究和研发、厂房和设备方面的巨额投资。  必需持续发展，以便保持领先地位。举例而言，几年前，美国的微电子工业在RAM（随机存储器）方面在世界上处于无可争议的领袖地位。在削减研发投入后，美国被日本用能够完成更高的产量和质量的新技术抢占了市场的霸主地位。  要冒很大的风险并且需要很长的时间跨度去开发和运用。一项技术革新能获利的比率是三分之一，3年至12年才有可能看到其明显获利，取决于技术的类型以及传播的速度。（信息服务行业需要较短的时间赢利，而专有的制药和生物技术则较长）。  由人来传播，而