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PAGE 1 PAGE 1 摩托罗拉实施在线采购系统降低成本  摩托罗拉新的选购战略转变了公司选购产品、物料和服务的方式。这一转变极大地降低了选购成本，这也是最近摩托罗拉财务状况出现好转的主要原因之一。  摩托罗拉公司的首席选购官TheresaMetty曾经特别不喜欢反向在线拍卖，她认为拍卖中无序的价格竞争将损害公司与重要供应商的关系，甚至导致不道德的商业行为如采用冒名顶替或不合格的投标以操纵价格。不过，当在线反向拍卖系统在两年之内为摩托罗拉节省高达6亿美元的选购成本时，Metty的态度发生了根本性的转变。  但Metty坚持认为，成本的节省并不仅是因为简洁地将合同公布在互联网上进行招标，而是得益于公司采用了一套新的选购系统－在线谈判工具(MINT)。当我听说人们将这一系统看成拍卖工具时感到特别懊丧，事实并非如此。”她说。2003年摩托罗拉170亿美元选购额中有100亿美元是由MINT系统执行的，但拍卖只有24亿美元，仅占总额的14%。“这并不仅仅是拍卖，而是优化了整个战略选购流程。”Metty指出。  摩托罗拉新的选购战略转变了公司选购产品、物料和服务的方式。这一转变极大地降低了选购成本，这也是最近摩托罗拉财务状况出现好转的主要原因之一。除了节省成本之外，该系统还使很多日常耗时的选购协议谈判自动化，如询价(RFQ)和征询信息(RFI)流程的自动化等，这使Metty的选购人员变得更富有效率，员工拥有更多的时间用以培育供应商关系和制定低成本的选购战略。“即便是100个人合作也无法完成该工具所能做的事情。”Metty说，“这彻底转变了我对在线选购系统的态度。”  遭遇“完美风暴”  选购低效并不是使摩托罗拉在几年前陷入衰退逆境的主要原因，但是由于2001和2002年销售的骤降，该公司通过关闭工厂和裁员5万等措施努力扭转64亿美元的财政赤字，使公司的供应链经理们如坐针毡。这些经理们必需帮助摩托罗拉经受住需求暴跌、产品失误和成本结构浩大等方面的冲击。该公司的总裁MikeZafirovski称当时的情形为一场“完美风暴”。  公司要求从各个方面精简成本。和分散的、高度自主的业务部门不同，摩托罗拉公司选购部门当时在系统整合和协调方面已经比较成熟。整个选购流程中，最耗时间的环节是与供应商的谈判。产品经理们不得不面对面地与供应商就下一年度的合同进行谈判。会议有时持续数周，买卖双方都需要担当大笔的差旅成本。由于谈判条款涉及产品规格、定价、数量、日期、保修、送货细节和很多其它潜在因素，谈判过程常常会花费产品经理数周的时间，而且还需要使用复杂的电子表格，辛苦地进行评估直到最终授予合同。“谈判是个可怕的过程，越少越好。”Metty说，“我们需要采用其它措施。”  其实，在Metty进入摩托罗拉时，摩托罗拉公司的高级供应链经理团队已经试图发掘在线谈判和选购的潜力，但它拒绝了许多将选购流程转移到网上的机会。摩托罗拉个人通讯部(PCS)电子供应战略主管QuentinSamelson说：“首先，该套系统所承诺的节省幅度太大(10-20%)，令人难以置信。”另一担忧则是系统可能会破坏公司和供应商的关系。“事实上，所做的一切都只是为了提升自己在价格谈判中的竞争力，并没有将任何伙伴关系的因素考虑在内。”Samelson说。  尽管存在这些问题，摩托罗拉仍旧坚持对通用电器、惠普和Sun公司的在线选购系统进行评估。虽然这些公司大多仍处于早期试行阶段，但他们已经从在线反向拍卖中获得了令人鼓舞的节省。  测试在线反向拍卖项目  为测试这一概念，2001年初摩托罗拉开始使用电子拍卖工具选购促销用的产品，如印有摩托罗拉标志的笔和咖啡杯以及广告和营销服务。采用这个工具之后，这些产品和服务的选购价格比以前的合同平均降低50%。  获得成功之后，组织者尝试选购数量相对较小的印制电路板和金属冲压件。这一轮测试的成功为接下来更大规模的选购奠定了信念。在第三轮的测试中，摩托罗拉开始大规模地选购电容和电阻，金额最大的一个订单是价值7,500万美元的电容。摩托罗拉电子选购高级主管RobHarlan说：“当我们从那些已经千方百计节省过成本的项目中获得超出预期的更大节省时，我们感到特别惊讶。”到2001年末，从拍卖系统中获得收益已经不可辩驳。不到一年的时间，摩托罗拉通过28次拍卖达成了5亿美元的选购，平均成本节省20%，部分产品超过50%。巨大的成功战胜了以前的怀疑态度，为该项目赢得了支持。  摩托罗拉实施在线选购系统降低成本  尽管最初的结果特别乐观，但该项目的缺陷也很快暴露出来。摩托罗拉使用的是由科尔尼公司所供应的EBreviate软件，该软件的拍卖功能很好，但是无法