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精益生产管理(完好版) 精益生产管理(完好版) 精益生产管理(完好版) 第一章 精益生产的思想和方法 公司经营的目的是向社会供应产品和服务，同时为公司创建收益。为达到这一 目的，公司一定投入人员、资料、设备、资本等资源，并经过对它们的有效使用和优化 组合制造出社会所需要的产品。而收益的高低取决于投入和有效产出 1的比率，即生产 效率，班组是使产品增值的基本单元，是提升生产效率的主战场。 提升生产效率有以下三种门路： 投入不变，产出增添； 产出不变，投入减少； 投入减少，产出增添。 第一种门路合用于产品的成长久 2，即市场对该产品的需求奉上涨趋势的阶段；第二种门路合用于产品的成熟期或衰败期，即市场对该产品的需求渐趋稳固或降落的阶 段；第三种门路明显是最理想的，因此难度也是最大的 . 可是 , 市场竞争的结果最后将 致使第一和第二种门路的无效 , 进而使公司的经营状况步入低谷。 要防止这种状况 , 就必 须采纳第三种门路。精益生产的成功有力地证了然这一门路的优胜性和有效性。 第一节 精益生产的出生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式以后在日本丰田汽车公司出生的 全重生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶， 当美国的汽车工业处于发展的巅峰时， 以大野耐一为代表的丰田人对 美国的大量生产方式进行了完全的剖析，得出了两条结论： 大量生产方式在减少成本方面的潜力要远远超出其规模效应所带来的利处 大量生产方式的纵向泰勒制 3组织系统不利于公司对市场的适应和员工踊跃性、智慧和创建力的发挥 鉴于这两点认识，丰田公司依据自己面对需求不足、技术落伍、资本欠缺等严重困难的特点，同时联合日本独到的文化背景，逐渐创办了一种崭新的多品种、小批量、 高效益和低耗费的生产方式。这种生产方式在1973 年的石油危机中表现了巨大的优胜 性，并成为 80 年月日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，进而促进美国化费 500 万 美元和 5 年时间对日本的生产方式进行观察和研究， 并把这种生产方式从头命名为精益 生产 (LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心 是除去全部无效力动和浪费，它把目标确立在尽如人意上，经过 不断地降低成本、 提升质量、 增强生产灵巧性、实现无废品和零库存等手段保证公司在 市场竞争中的优势， 同时，精益生产把责任下放到组织构造的各个层次，采纳小组工作 法，充分调动全体员工的踊跃性和聪慧才华，把缺点和浪费实时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式的优胜性不但表此刻生产制造系统，相同也表此刻产品开发、协作配套、 营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全世界生产系统。 1 2 3  有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 产品的生命周期分引入期、成长久、成熟期和衰败期四个阶段。 泰勒制重申明确的分工，经过严格依照标准工作方法提升生产效率。 与单件生产方式和大量生产方式对比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的长处， 又防止了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的弊端， 是生产方式的又一次革命性飞腾。 精益生产方式在生产制造系统中的主要思想表此刻以下四个方面： 人本位主义 精益生产重申人力资源的重要性， 把员工的智慧和创建力视为公司的可贵财产和未 来发展的原动力。其详细特点表现为： 相互尊敬 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去 ! ”，在很多公司可听到这样的话，对此我们也已屡见不鲜。我们的公司成立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监察人员 到操作人员的严格等级区分制度使我们的层次看法已根深蒂固。 工人的任务就是不折不 扣地按标准作业方法加工产品，至于“为何这样做 ?”“如何做更好 ?”则是领导人员 的事。在这样的公司里，工人不但得不到物质上的同等，如：薪资福利、休养荣膺、工 作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊敬，如：被认可、受欣赏、参加磋商和 决议等。 进而造成一方面领导人员谴责操作人员缺少责任心，人为缺点太多；另一方面 操作人员在诉苦声中对付着领导的每一个指令。 这是造成传统大量生产方式系统僵化的 重要原由。 精益生产方式要求把公司的每一位员工放在同等的地位；将雇员看作公司的合伙人，而不是能够任意替代的零件；鼓舞员工参加决议，为员工发挥才能创建时机；尊敬员工的建讲和建议，着重上下级的交流和交流；领导人员和操作人员相互尊敬，相信。 员工在这样的公司中能充散发挥自己的智慧和能力， 并能以主人翁的态度达成和改良工作。 重视培训 公司的经营能力依靠于组织体的活力， 而这种活力来自于员工的努力。 只有不断提 高员工的素质， 并为他们供应优异的工作环境和富于挑战性的工作， 才能充散发挥他们 各自的能力。 精益生产的成功相同