组织对管理流程的要求与设计重点.pptxVIP

本资料只供给个人学习参考用，不可做为商业用途使用！ III. 管理流程規劃 目录 組織对管理流程的要求 現階段管理流程的問題 管理流程設計重點 发展战略对组织和管理的要求 “十五”发展战略对组织的要求 抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌 内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长 从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品 2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一 未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展 管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本 建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献 资料来源：“十五”企业战略发展规划 組織对管理流程的要求 小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。 管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。 对管理流程的具体要求 流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为消费者增加价值的要求，注重市场反馈，消费者需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则 平衡集中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率 协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部门共同完成 规范的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度, 淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 組織对管理流程的要求 目录 組織对管理流程的要求 現階段管理流程的問題 管理流程設計重點 管理流程的应有功能未得到充分的发挥。 现有管理流程在功能面上的问题 对公司发展带来的影响 难以透过流程的整合来聚合企业核心能力, 进而提升整体生产力 流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足感。 此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升 外在环境一日千里, 如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧 专业技能无法配合流程要求, 造成流程执行的质量不高 流程自动化程度不高, 造成重复的手工作业及错误发生，致使管理成本相对提高 缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准 流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用 現階段管理流程的問題 流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展, 附加价值有限 关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制 关键流