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ERP实战演义之实行前的准备 ERP实战演义之实行前的准备 PAGE / NUMPAGESPAGE / NUMPAGES ERP实战演义之实行前的准备 ERP 实战演义之一——实行前的准备 作者： 根源： 近一两年来，环绕 ERP 的商讨文章好多，几乎覆盖了 ERP 的各个角落，极大地推进了 ERP 理念在中国的推行。固然不一样作者看法不尽同样，但起码有一点是全部作者都认可的， 那就是成功应用 ERP 系统取决于三个方面，可现象地用以下公式表示： ERP 应用成功 =有准备的公司 +适合的软件 +成功实行 而三者之间，成功实行是保证 ERP 系统应用成功最重要的要素。作为一名专业 ERP 的实行顾问，笔者接触了许多准备实行或正在实 施 ERP 的公司，此中许多公司对 ERP 实行方法和模式认识不清，常常给实行工作带来不用要的麻烦。 因此，笔者向来就有这样一种想法，假如把一家实行 ERP 的公司作为一个事例，介绍整个实行过程，或许对那些正准备实行 ERP的公司有所帮助。下边我们就以 A 公司 ERP 实行为例。 一、 A 公司的选型误区 A 公司是一家国有公司，公司效益在同行业处于当先， 但是公司信息化建设向来比较落伍， 除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外， 其余部门基本是手工管理。 跟着市 场竞争日趋激励，这类落伍的管理已成为公司进一步提升效益的瓶 颈。引进先进的公司管理软件势在必行。 于是 A 公司成立了一个 ERP 项目小组，项目小组构成以下：主管 IT 部门的副总、 IT 部门经理和有关人员。但是经过一年的选型， 公司还没有确立选择哪家软件。 （这类现象在好多准备上 ERP 系统的公司在选型时常常碰到近似情况。 ）最后，A 公司拜托笔者所在的咨询公司帮助选型。 我们介入该公司此后，经过调研剖析，发现 A 公司在选型时存在以下问题： 1、公司高层领导对 ERP 认识不清，未达成一致共鸣。有些领导以为 ERP 不就是一个软件吗，没必需投入那么多钱。 2、项目小组基本以 IT 部门为主，业务部门参加太少，对该项目 持思疑态度，悲观对付。 3、在目标不清的状况下，请了好多家软件厂商来做 DEMO ，项 目小组看了这么多家的软件，界面成千上万，眼睛都看花了，也没有弄清楚究竟哪家软件好。 针对上述状况，我们采纳了以下举措。 1、 第一对公司进行了一次调研，初步认识公司的业务和各部门的需求，而后有针对性地准备了一份调研报告， 提出了公司在管理中 存在的诸多问题，一定要借助 ERP 系统的实行进行一次管理改造。高层领导特别认可这份报告。 紧接着，我们对整个公司高层领导和业务部门经理举办了一次 ERP 系统管理理念的培训。经过此次培训，高层领导认识到 ERP 是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对 ERP 系统也有了正确的预期，认识到 ERP 系统能够解决什么问题，不可以解决什么问题。 2、从头改组项目小组。要点是汲取了业务部门经理参加项目小组，并肩负重要角色， IT 部门仅起到支持作用。 3、经过进一步详尽需求调研， 确立公司上 ERP 系统的主要目标，进而也就确立了选择 ERP 系统的标准和量化指标系统。设置指标系统时不单考虑了软件的需求知足程度， 还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等要素。 在我们咨询公司的辅助下， A 公司终于走出了选型误区， 在较短 的时间内，确立了一家外国一家大型软件厂商的 ERP 产品，同时确 定我们作为该软件的实行商。 二、培训的重要性 A 公司经过选型事件后，认识到 ERP 要想实行成功一定要请专 业咨询公司，同时也特别重视 ERP 实行中培训的重要性。但是在开初， A 公司项目小组对培训重要性的理解不深，以为在 ERP 实行过程中只要要培训最后用户怎样使用软件操作即可。经过我们频频讲 解，举了很多失败的事例， A 公司项目组逐渐意识到培训的重要性。 针对不一样的对象，培训可分为： 1、 对 ERP 系统管理理念的培训。 这类培训就是我们在选型时，对 A 公司高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共鸣，理解为何 ERP 是管理改造项目，离不开高层领导的支持；此外一个目的就是让他们对 ERP 有一个正确的预期。 2、 对项目小组的培训。 对项目小组的培训包含项目管理的培训、实行方法的培训、 ERP 软件功能的培训。 ERP 实行对公司来说也是一个大型项目，成功的 ERP 实行离不开成功的项目管理， 因此项目小构成员一定认识项目管 理的一般看法和方法。 3、对最后用户软件操作的培训。 对最后用户的培训就是用户知道怎么操作软件， 是公司最能够接 受的 4、对技术人员的培训。 包含系统管理员的培训、开发人员的培训等。 5、对新流程的培训。 ERP 实行中技术固然很重要，工作量也很大，但其实不