动荡世界来临 供应链如何更敏捷？.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 动荡世界来临 供应链如何更敏捷？  许多企业已意识到几十年的稳定的需求世界这一假设正在成为过去，取而代之的是无序与不确定。先进的技术和英雄式的努力不再能克服一个体系的衰落，它已经达到自身的极限。曾经的管理缺口已经裂开成为一条鸿沟，一条不可能再用过去的方法来架桥跨越。  许多企业已意识到几十年的稳定的需求世界这一假设正在成为过去，取而代之的是无序与不确定。先进的技术和英雄式的努力不再能克服一个体系的衰落，它已经达到自身的极限。曾经的管理缺口已经裂开成为一条鸿沟，一条不可能再用过去的方法来架桥跨越。 我们企业正热衷于信息化或其它的管理变革，压低库存，降低成本，集成信息流等，但是，尤其是在变化与不确定的时代，我们切莫忘掉更为重要的客户满足度；供应链反应速度；供应链敏捷柔韧度。  当然，从物流管理上也要系统的掌握住库存水平、现金流管理、物流总成本。从整体管理上考虑组织结构的适应性；新技术应用与整体安全性；保证持续改进的机制。  我们需要重点审核与优化供应链组织结构适应性及信息化风险安全以及几个主要流程如需求与订单处理流程；生产计划与生产掌握流程；选购计划与选购掌握流程；仓储与物流管理流程；运输与配送计划流程。  主要审核的KPI指标是：  成品准时交货率  原材料半成品及成品存货周转率  生产任务令急单率：紧急任务令个数与总的任务令个数之比。  选购订单急单率：选购急单（需求天数小于提前期）个数与总的选购个数之比。  生产计划完成的精确率：通过计划要求入库到产品实际入库的比较；  原材料选购计划精确率：通过计划要求到货同实际要求到货比较，衡量提前给供应商的选购计划精确性。  计划周期：产品生产计划到生产任务单和到选购订单所用的时间。  仓储管理:出入库效率、仓储效率、库存周转率  运输效率：准时到货率、货物破损率、回单准时率、客户埋怨率  设备效率：设备完好率、设备利用率  1、需求与订单处理流程  我们企业是否有明确的预估与订单处理流程，从客户下单到出货是多长时间？预估数据的精确性：预估与实际发货的比例和预估与实际有效销售的比例。主要产品的有效销售与实际出货的比例。  采用何种预估方法，定量分析还是定性分析，产品的预估周期是多长；与客户沟通的市场信息的频率是多少、信息传递的方式是什么。客户库存可视化了吗？即能否知道自己产品在客户那里实际消耗的状况。  承诺客户订单的依据是什么？有没有有效的合同评审流程。对客户的承诺是否建立在产能约束、物料约束等关键资源约束的基础上。如何处理客户的订单的插入与修改，其成功率是如何横量的？从针对不同产品，接到客户订单到承诺客户的反应周期是多长？如是多工厂、多组织的企业，有全局的订单承诺吗？承诺安排规则是什么？  针对不同产品有没有明确产品生命周期管理流程。  客户准时交货率是多少？目标是多少？有没有改进措施是什么？  应收款的平均周期是多长时间？应收款的准时回款率？改进计划是什么？  2、生产计划与掌握流程  我们制造企业要有对不同产品以及它们处在产品生命周期阶段的位置采用明确有效的制造策略（ETO、CTO、MTO、ATO、MTS）。  明确有效生产计划流程与计划体系如日、周、月、季、半年、年等计划周期及审批流程。滚动生产计划的不同周期的变更频率。变更的依据是什么？计划的策略是什么?如制作生产计划时可以使用四个基本的策略：追逐式生产；均衡式生产；混合式生产；多品种平准混排。  面对插单如何处理？物料供应延迟如何处理？资源（机器、人、模具等资源）不够或中断如何处理？可以模拟吗？  如何证明生产计划是可行的、优化的？有没有计划排程的KPI指标？有没有计划排程优化工具？优化的策略是什么？如交货期优先、设备利用优先、利润最大化等。  不同产品的生产提前期是多少？有否缩短其时间的计划并执行检查。制作生产计划的周期是多少，可以可视化图形吗？计划排程可以动态重排吗？  如是多工厂、多库存组织协同的企业，有否集中计划的策略还是分散计划策略？是有约束的还是无约束的计划？  不同产品的发货策略及频率是多少？产品的库存如何依据预估与订单的变化而变化和依据生命周期的变化而变化?在制品与每天入库的成品的比例多少？在制品的数据的精确性？是否进行了循环盘点？  许多企业已意识到几十年的稳定的需求世界这一假设正在成为过去，取而代之的是无序与不确定。先进的技术和英雄式的努力不再能克服一个体系的衰落，它已经达到自身的极限。曾经的管理缺口已经裂开成为