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可持续升级的ERP实施战略分析
ERP系统的实施既需要满意企业目前的需要,又要便利待续升级以满意企业不断发展的需要,目前的ERP实施方法很难兼顾两者的需要。为了满意这两方面的禽要,文章提出一种由咨询公司、系统开发商和企业三方参与的ERP实施战略框架,并从ERP项目的组织与规划、ERP系统体系结构、以及系统的维护和升级三方面进行了具体描述。 企业资源计划(ERP)是采用现代信息技术形成的经营管理模式,是20世纪90年月初兴起的一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。它扩展了MIS、MRPI的管理范围,将供应商和企业内部的选购、生产、销售以及客户紧密联系起来,便于对供需链上的全部环节进行有效管理,实现对企业的动态掌握和各种资源的集成与优化,提升基础管理水平。 企业面临的环境是不断变化的,企业的再设计不能一次性解决企业的全部难题。在内部压力、环境变化、新的竞争、技术创新或其它变化的驱使下,新的企业难题总会不可避免的出现在企业的面前。企业的业务过程必需持续调整与持续改善,只有这样才能够在竞争中比竞争对手做得更好,企业的信息系统也必定需要进行相应的升级更新以适应企业的业务过程不断调整与改善的需要。 然而,目前大多数企业的信息系统很难适应持续升级的需要,主要表现在:企业往往拥有多个独立的系统,各个系统由不同的开发商供应,系统的透明度低.系统之间很难进行整合以及复用;企业自身不具有系统升级的能力,需要借助外来力气来完成升级整合甚至企业整个系统的重新开发,由于升级的持续性,给企业带来巨大的资金负担。 因此,ERP的实施既要保证系统能够满意企业目前的需要,又要使系统能够满意企业将来持续升级的需要。 本文提出一种由ERP开发商、咨询公司、企业三方共同参与的可持续升级的ERP实施战略框架,在确保ERP项目成功的同时又能便利系统的持续升级。 1可持续升级的ERP实施战略框架 在ERP系统构建项目中,项目管理问题是关系ERP系统项目成败的关键因素,组织协调问题更是项目管理中的重中之重。因此,我们需要采用有效的组织形式来实施ERP项目。目前,企业实施ERP的方式主要有以下几种: (1)向ERP厂商直接购买商品化软件系统,由厂商直接负责项目实施。这种组织形式在国产ERP产品项目的实施中比较流行。我国ERP开发商刚刚起步,他们的ERP产品大都缺乏在实践中成熟和完善的过程。因此开发商负责项目的实施更简单把产品客户化,使开发商发觉产品中的问题,渐渐完善产品。然而这种组织方式项目实施成本很高。致使开发商的产品很难大批量地推广,用户越多,意味着开发商的责任越多。虽然有利于开发商产品的完善但大大限制了ERP产品的普及,最终导致商品软件的项目化。 (2)在咨询公司的帮助下,购买商品化软件系统,并负责项目的实施。咨询公司一般具有丰富的企业管理经验,他们对各种商品化ERP系统有比较充分的了解,具有丰富的系统实施经验。他们可以依据用户的实际状况供应各种不同的商品化ERP系统的选择方案。在项目实施中,他们会为用户提出各种企业业务流程再造的建议,以使目标ERP系统与企业系统更好地结合。然而由于我国企业用户对咨询公司缺乏熟悉,同时咨询公司还属于新生事物,数量不多,还需要不断地发展和成熟。 (3)企业用户与开发商联合开发。这种组织形式中,开发商可能还没有完整的商品化ERP系统,他们只有部分成功构建ERP系统项目的经验。企业用户的业务比较特别,很难从现有的商品化系统中选择到适合要求的产品。因此企业用户与开发商联合组成项目小组,进行系统构建。这种组织形式的缺点是项目实施的成本高,周期长,即使项目正常投入运行,最终企业用户和开发商也很难脱离关系。优点是构建的系统能够充分考虑用户的要求,能够满意企业用户的当前需求。 (4)企业用户与科研单位联合开发。科研单位技术力气比较雄厚,然而缺乏ERP系统开发经验,缺乏可复用的ERP系统部件,所以只能从头开始,然而企业与科研单位合作,有时对双方都有可观的利益。对企业用户来说,这种组织形式成本较低,而且能够增加企业的知名度。对科研单位来说,既熬炼了队伍,又增加了收入。 (5)企业用户自行开发。企业用户虽然可以组建自己的开发队伍,自行构建ERP系统。这种组织方式比较适合于大型企业,对于众多的中小企业很难做到自行开发。 以上各种组织形式,都是围围着企业目前的现状进行ERP系统的构建,企业的经营是不断变化的,ERP系统也必定面临持续升级的需要。因此,ERP系统在构建的时候,就需要考虑企业将来的系统升级问题,既确保系统满意企业目前的需要,又便利企业将来持续升级。
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