关于六西格玛管理的五大真相.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 关于六西格玛管理的五大真相  六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。但是，假如希望做上几天六西格玛，就能变成摩托罗拉或通用电气，那就大错特错了。  　　芝加哥大学经济学博士戈泽宁，没有像他曾经的同事林毅夫那样成为一位宏观经济学者，而是弃“理论”从“实践”，先是加入了科尔尼顾问公司，然后又去了通用电气(GE)，曾是GE总部策略小组的核心成员，肩负着向GE全球运营部门推行公司最为重要的四大战略举措的重任。再之后创办了中国最早的六西格玛咨询公司——普罗维智资讯有限公司。坚实的理论基础，GE的实践经验，西门子、霍尼韦尔、飞利浦这样的跨国企业，和中兴通讯、彩虹集团等中国客户的成功案例，使戈泽宁既有资格又有感受，来谈论中国六西格玛的发呈现状。而他，也的确有许多话要说。  　　真相一：六西格玛不是“流行”  　　《中外管理》：六西格玛近几年已成了一个特别流行的理念……  　　戈泽宁：我特别观赏你说的“流行”。中国的一些企业这几年的确把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。今日说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型组织，然后从今绝口不提，又开始学六西格玛、精益、学问管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，这是我最担忧的事情。  　　中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，许多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业绽开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。  　　但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在仍旧感觉距离抱负还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业这样问我：我第一期项目用6个月时间实施后，是不是就可以不用再做六西格玛了？我告知他们：不是的，你要一期一期做下去，起码要做几年。  　　真相二：肯定是“一把手工程”  　　《中外管理》：中国企业现在是否适合实施六西格玛？  　　戈泽宁：其实，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种状况的主要原因有两个：  　　第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的熟悉，特殊是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。假如你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像熬炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但假如你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行熬炼。  　　第二，企业最高领导的随便态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种转变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注许多详细的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理预备，尽管他觉得这个东西很好。  　　《中外管理》：也就是说六西格玛和ERP一样，也是一把手工程？  　　戈泽宁：肯定是！甚至比ERP更为明显。因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参与培训；要改善四周的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花许多时间，比ERP上花的时间还要多。假如最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。  　　真相三：成败关键在于方法  　　《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？  　　戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素：  　　内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思索的习惯。这二者是相辅相成的。  　　企业的人才资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把这些人培育成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手的确是个能干的企业家，可其他经理人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化特别有限。  　　推进方法。六西格玛特别强调方法。然而