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ERP计划层次汇总 ERP计划层次汇总 PAGE / NUMPAGES ERP计划层次汇总 ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求 计划、车间作业控制（或生产作业控制）。采买作业也属于第 5 个层次，但它不涉及企业自己的能力资源。 区分计划层次的目的是为了表现计划管原由宏观到微观，由战略到战术、由粗 到细的深入过程。在对市场需求的估计和展望成分占较大比重的阶段，计划内容比较大概，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较详细的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，办理的信息量大幅度增添，计划方法同传统手工管理的差别也比较大。区分层次的另一个 目的是为了明确责任，不一样层次计划的制定或实行由不一样的管理层负责。 在五个层次中，经 营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需 求计划是微观计划的开始，是详细的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或 控制计划的阶段。平时把前 3 个层次称为主控计划（ Master Planning ），说明它们是拟定企 业经营战略目标的层次。 企业的计划一定是现实和可行的，不然，再宏伟的目标也是没有意 义的。任何一个计划层次都包含需乞降供应两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不 同深度的供需均衡，并依据反响的信息，运用模拟方法加以调整或订正。每一个计划层次都要 回答 3 个问题： 1 、 生产什么？生产多少？何时需要？ 2 、 需要多少能力资源？ 3 、 有无 矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要办理好需求与供应的矛盾。做到计划既落实可 行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依照，基层计划要吻合上层计划的要求。假以基层计划偏离了企业的经营规划，即便计划执行得再好也是没有意义的。全厂依照一个一致的计划，是 ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。 经营规划 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在 ERP系统中称为经营规划。经 营规划要确立企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主若是： 1 、产品开发方向 及市场定位，预期的市场据有率； 2 、营业额、销售收入与利润、资本周转次数、销售利润率 和资本利润率（ ROI）； 3 、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4 、职工培训 及职工队伍建设。 企业经营规划的目标，平时是以钱币或金额来表达。这是企业的整体目 标，是 ERP系统其他各层计划的依照。所有层次的计划，不过对经营规划进一步详细细化，而 不一样意偏离经营规划。 经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同拟定。在执行过程中有意外状况，基层计划人员只有反响信息的义务，没有改动规划的权限；更改经营规划只好由企业高层领导决策。 销售与运作规划 一、作用与意义 销售与运作规划是 ERP系统的第二个计划层次。在初期的 MRPII 流程中是分为销售规 划与生产规划（或产品规划）两个层次，因为它们之间有不行切割的联系，此后合并为一个层 次。 销售与运作规划是为了表现企业经营规划而拟定的产品系列生产大纲，按 ERP标准系统 要求，软件应包含这个计划层次，但因为它主若是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系 统运算得出的结果。所以，并不是所有的软件都包含这层计划功能。 销售与运作规划的作用 是： 1 、把经营规划顶用钱币表达的目标变换为用产品系列的产量来表达； 2 、拟定一个均衡 的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳固生产； 3 、控制拖欠量（对 MTO）或库存量（对 MTS）； 4 、作为编制主生产计划（ MPS）的依照。 销售规划不必定和生产规划完整一致。例 如，销售规划要反响季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不一样的销售环境下，生产规 划的重视点也不一样。对现货生产（ MTS）种类的产品，生产规划在确立月产率时，要考虑已有库存量。假如要提升成品库存资本周转次数，年终库存水平要低于年初，那么，生产规划的月 产量就低于销售规划的展望值，不足部分用耗费库存量来填充。 对定货生产（ MTO）种类的产 品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量（ Backlog ），假如要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的估计销售量。 二、资源需求计划 同销售与运作规划相伴运转的能力计划是资源需求计划（ Resource Requirements Planning ）。资源需求计划所指的资源是要点资源，可以是要点工作中心的工时、要点原资料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资本等。用每一种产品系列耗费要点资源的综合 均匀指标（如工时 / 台、吨 / 台或元 / 台）来计算。 ERP是一种分时段的计划，计算资源需求量