制造企业信息化步入“深水区”.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 制造企业信息化步入“深水区”  目前，制造企业信息化应用越来越深入的同时，也渐渐遇到一些麻烦的问题。离散型制造企业的集团管控、大型系统的应用架构是采取集中部署还是分布式部署、如何集成整合各应用系统、核心系统通过多年的应用面临升级更替等压力、如何将当时的信息化规划落地。这些必将面临的挑战使得制造企业的信息化应用正渐渐步入“深水区”。  目前，制造企业信息化应用越来越深入的同时，也渐渐遇到一些麻烦的问题。离散型制造企业的集团管控、大型系统的应用架构是采取集中部署还是分布式部署、如何集成整合各应用系统、核心系统通过多年的应用面临升级更替等压力、如何将当时的信息化规划落地。这些必将面临的挑战使得制造企业的信息化应用正渐渐步入“深水区”。  对于集团企业，依据集团总部的集、分权程度不同，总部对下属企业的管控模式分为“操作型”、“战略型”和“财务型”三种。如何针对不同的管控模式设计相应的IT架构，是否开展信息化集中选购、运维、外包？集团总部的信息化部门应当如何定位，同时也要其明确管控方式、组织、职能、权责、流程等。管什么，不管什么，该管的管到什么程度，是集团总部CIO们最头痛的问题。  对于多组织、多工厂的制造企业，各组织的职能不一样，关系也很复杂，可能会存在跨组织的生产、计划以及财务，需要企业内不同组织进行协同生产。因此，这类企业的信息化难点在于，系统要能够对企业内的不同组织进行敏捷定义，通过敏捷的授权机制，处理组织内各企业不同的管控模式，最重要的是支持多组织企业内各公司或事业部之间的协同作业，尤其是上下之间的战略协同以及业务流程衔接，并保证架构内全部公司的基础资料全部共享。  对于快速发展中的制造企业，管理模式、业务模式变化之快，常常使得信息系统疲于应对，或许一个信息化项目还没实施完成，其业务已经发生了转变，该项目只得重新做出调整。如何使信息系统适应公司的快速发展，合理地为公司的发展预留出IT空间，是每个快速发展中的制造企业面临的头等难题。  与此同时，制造企业信息化应用在战略层、管理层、执行层和运维层遇到一些共性的挑战。  在战略层面，动态调整是企业为应对外界变化和内部提升的需要而采取的“常态”战法，但却为信息化的深化应用带来了不小的障碍。如何未雨绸缪，使信息系统建设快速适应、支撑并推动公司发展的动态调整；如何将信息化规划与管理规划融合，依据管理规划的战略定位，制定与之相匹配的信息化目标、需求和实施步骤，最终使信息化规划有效落地；如何能在满意公司发展的前提下，有效提升信息化投资的投入产出效率，尤其是有效降低信息系统的运维成本；如何选择合适的高层管理者的介入时机，明晰决策风险，细化责任目标。  在管理层面，信息化建设将会遇到如何有效地分析业务需求，在保持适度前瞻性的前提下，有效激发并掌握需求；如何对新的流程进行梳理和更新，将业务流程与信息系统有效融合，过“简化”和“优化”流程，有效削减冗余环节，提升效率；如何确保信息系统发挥最大效用以及如何规范数据管理等挑战。  在执行层面，随着企业应用系统的渐渐增多，面临的系统实施及维护将越来越复杂，因此企业信息化骨干员工对需求的理解、项目的实施把控能力需要进一步提升；同时，执行层面人员的流淌将导致不断地培训以及不断地产生问题，会使信息系统的应用受到一定的冲击。因此，要尽量将执行层面的工作制度化、标准化，以削减人员流淌对系统应用的影响。  在运维层面，如何加快基础运维的响应效率，细化运维的标准化工作，规范不同问题的处理周期；如何加强运维数据的分析工作，总结共性问题，提升运维的效率和质量；如何有效监督信息化相关制度的执行状况，加大对现有信息系统的监控力度，主动预防信息系统故障的发生；随着信息系统越来越多，将来如何保证系统实施和运维的人力资源；如何有效加大基本数据的维护力度，尤其是有效避免物料重复编码的现象，对选购提前期、安全库存等进行更新维护，并定期清除垃圾信息等。解决运维层面的挑战将是企业信息化应用发挥最大价值的保证。  总之，信息化步入“深水区”的制造企业需要转变思路，重新定位和思索，将信息化规化匹配战略规划，使信息系统建设支撑公司的动态调整，有效激发并掌握需求，将业务流程与信息系统有效融合，提升运维工作的质量和效率，加大信息化制度的执行和监督力度，使信息系统充分发挥其功效，渐渐走出信息化应用的“深水区”。