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PAGE 1 PAGE 1 制造业信息化深化应用策略与实施  2013年7月12日，在e-works举办的“2013（第十届）中国制造业管理信息化大会”上，e-works主编李翔发表了题为《制造业信息化深化应用策略与实施》的精彩演讲。本文依据演讲内容整理而成。 e-works主编李翔 目前，完全没有信息化的企业现在特别少了，但即使是信息化用得比较好的企业，也会存在一些问题。许多企业正面临信息化步入深水区的挑战，而这种挑战来自战略、管理、执行、运维等方面。企业业态经常变化，解决的方案就在经常变化，业务流程也会跟着变化，那么我们如何进行深化应用？  信息化深化应用之道  第一个是全局之道。许多企业做了很美丽的信息化规划，然而从规划到落地，实际上存在比较大的差距。但是没有这种全局性的规划来指导实施也不行；而有了规划，却没有可执行的方式，也只能说是空中画笔。所以说全局之道不仅仅是做规划本身，而是要考虑：如何把规划和落地有机结合起来。要填平规划蓝图与落地之间的鸿沟，就需要用到详细的实施方法。  第二个是精益之道。现在企业都在谈要精细化的管理。我谈精细化的时候，反思的一个问题是：我们买了许多的系统，系统本身的应用度如何，是否很好地把它们用到了极致？这其实是IT精益化特别关键的。首先它的投入不会太多；第二，之前投入时想得到的效率也会凸显出来。而现在，IT部门，往往热衷于引进新的系统，引进好的产品，却没有考虑在现有产品基础上如何进行深化应用。我看到许多企业买了ERP，也买了MES，但是它的计划还是没有管理起来，这就不是软件的问题了。  第三个是拓展之道。在用好现有系统的基础上，一定要考虑拓展。这个拓展实际上是要站在整个产业链来考虑，包括电子商务、供应链、，客户关系管理、渠道和销售的应用等等，一定要站在整个供应链协同的角度，来考虑企业绩效的提升。可能有时候把这个视角从企业内变到业外，许多问题是可以来解决的。  第四个是智能之道。虽然大数据谈了许多，但是我觉得制造企业真正的数据挖掘，还是要考虑如何把和制造业业务相关的数据有效挖掘呈现出来，为企业各层决策者供应相应的决策依据。战略层看的数据和管理层以及执行层看的数据是完全不一样的；进班组的数据，和进工厂以及进整个集团的数据也是不一样的。  第五个是最终实现IT和业务融合之道。这也是现在国家在提的两化深度融合。  去年e-works在武汉举办了一个信息化会议，会议中我现场做了一个调研，在29个企业里，80%-90%都认为自己用了ERP，比例特别高。但是当我追问多少企业的ERP里面跑了MRP？只有20%多，也就有三家。这就是我们目前管理信息化领域的核心——ERP的应用现状。虽然武汉是欠发达城市，但是可以说，这个数据有一定的代表性。这就引起了我今日要讲的一个反思。  企业如何深化应用系统，现在许多企业的ERP系统变成一个什么状况呢？它不能抛弃掉，因为一抛弃掉，业务就玩不转了，但是感觉似乎它总只解决了一点问题，没有解决完全的问题，有时候还要做一些体外循环才能解决这些业务的流程。问题的核心在哪里？这就是我要重新反思的——ERP它的核究竟什么？其实ERP的核在它的定义里面说得特别清晰，是“P”，以计划为核心。但是我们在应用的时候，往往丢掉了这一点。有许多供应商也在忽悠企业，把进销存做好了就OK了，其实进销存是没有构建在时间轴上的。只有在时间轴这个基础上所反映出来的数据，才是真实反映企业现状的。所以说大多数企业ERP应用，只是解决了进销存和事后财务上的集成。关于生产计划的实施，包括成本核算（不是基于财务的），实际都没有做到，更不用谈数据的挖掘，后期的动态协调。所以，这就说明我们目前ERP的状况。  ERP应用难点分析  在此基础上，再来反思ERP为什么深化应用比较难？在做这个演讲之前我深度访谈了好几个企业，他们告知我技术不是问题，都是管理上的问题，那管理出了什么问题？我认为管理和技术都有问题。  第一，理念。ERP学问的普及是特别关键的，我相信在座的都能理解ERP，但是我再问一句，你的使用者、终端客户是否知道？假如他不知道，而只是简洁的应用，而现在的企业人员流淌又比较快，就会出现问题。我问多很过的企业，之前用了ERP后来没有用。因为他们换了一个人，这个人不理解ERP。因此这种理念的传播不是一次性的，不是仅在项目的推动过程中，而是要在整个企业运行过程中持续推广。我们开车有驾照，但是ERP的使用者，尤其是关键核心岗位的使用者，反而没有上岗的要求，好不简单来了一个人做计划的，你就做吧，我告知你怎么输入数据就可以了，但是其中的原理并没有告知他。但是企业真刚要把计划做进去，我相信是要脱几层皮的。IT会想