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PAGE 1 PAGE 1 制造业的CRM应用  TurboCRM说制造业瓶颈  伴随全球性产品过剩及产品同质化，制造行业企业的竞争日益加剧。仅凭“内视管理”提高生产效率以及改善产品以体现差异化优势，来赢得今日市场的机会越来越小。因此必需转换视角，建立“以客户为中心”的业务模式，来保持和推进价值客户的持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。  制造行业主要包括：安全保安、纺织/印染、机械/设备、烟酒/食品/饮料、音响器材、办公设备及文具、服装鞋帽、家居日用、汽车/摩托车、商业设施/用品、仪器仪表、电子电器、包装、工业用品、化工、矿产/冶金/金属加工、轻工业/手工业、玩具等众多企业类型，是国家重要的经济支柱类产业。  TurboCRM公司认为，制造企业业务具有如下特征：产品标准化程度高；目标客户特征明晰，客户数量较多；直销和分销并存；市场化程度较高；竞争对手相对明确。  企业发展的主要业务瓶颈有以下几个：  ·客户资源私有化造成客户流失。企业通常没有设置特地的部门或岗位来管理客户资源，也没有管理规则和流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法利用，而且在业务调整和人员变化时，简单出现客户信息丢失，造成客户资源流失。  ·快速发展中业务过程难以协同。区域或行业渗透及多产品线发展是企业业务扩张的基本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程掌握及部门间的工作协同会影响业务的增长。  CRM对企业整体战略的传递  ·业务员管理和能力建设困难。由于企业的销售工作主要由业务员独立完成，业务员的管理及能力建设自然非常重要。随着企业发展，业务员增加，企业通常采用“传、帮、带”的方式来传递业务经验，对业务员的管理则多采用工作时间及销售目标等粗放方式，没有建立系统的营销管理方法，业务能力难以发展。  ·粗放营销带来成本铺张。客户获取需要较大的营销投入，在企业的营销活动中会获得大量的客户信息，然而很多客户不能形成当期销售。假如不对其他机会客户有效管理，进行有计划的培育和推动，就会带来营销投入的巨大铺张。  North22谈两个战略目标  为了解决这些瓶颈，许多管理软件公司大力推动CRM在制造企业中的应用。但是，制造企业信息化发展到目前阶段，上CRM究竟应当干什么，企业如何从战略的角度定位CRM的建设目标，North22SolutionIT顾问韩田新认为有如下两个战略目标。  战略目标之一：IT战略整合  到预备实施CRM的阶段，大部分制造企业的管理信息化都已经具备一定规模。这些系统，不论实施成功与否以及应用的程度如何，都已经为企业积累了大量的管理及管理决策数据，同时已经在局部实现了对流程的优化和固化。但是，从管理信息化的整体来看，还缺乏整体的战略型规划和整合，即毕博（原毕马威管理咨询）所提出的“新IT黑洞”——缺乏IT战略。因此，CRM将责无旁贷地担负IT战略端详与整合的责任。这里的IT战略端详和整合，是从CRM战略的角度去端详企业已有的IT基础体系和现有的IT资源体系，在充分利用现有管理信息资源的基础上，建立“完全面向客户”的资源挖掘体系。与此同时，通过基于CRM战略的流程优化，实现机敏的“客户响应流程”对企业内部流程的驱动和流程性协同。那么对于制造企业而言，这两点都应当纳入CRM实施的IT战略整合目标中——面向CRM战略的IT资源挖掘体系的建立，以机敏的“客户响应流程”为动力的企业内部流程驱动和协同机制的营造。  战略目标之二：整体战略传递  CRM对整体战略传递则基于制造企业战略发展的另一事实——制造企业大量的内部改善始终未能将其直接效果传递给客户，或者传递缓慢。这一问题一直存在于制造企业，乃至大部分企业中。例如，某制造企业花了近亿元（这里不算数亿元的产品开发投入）进行了设备改良和整体质量改善，但是两年后的客户调查与分析显示：“客户对于企业质量的整体满足度降低了23%；对于服务质量满足度降低46%……”。  那么CRM在这种背景下就应当借助于客户关系管理的本能，把企业内部战略塑造出的核心竞争力和优势以最快的速度和最有效的方式传递给客户，使客户能够感知这种核心竞争力和优势，并提高客户的满足度。  GrapeCity看共性和差异  现在制造企业许多都将实施ERP定义为企业信息化，对CRM概念也不甚了解。对于制造行业所用ERP和CRM这两个不同信息系统共性和差异性的比较，GrapeCity有以下的看法。  ·共性与差异。假如说ERP（EnterpriseRequirementPlanning）称为物料需求计划，那么