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PAGE 1 PAGE 1 企业的流程管理  流程是用来商定做事的规范,是企业全部业务驱动的脉络。建立一套行之有效的流程系统，可以进一步规范管理，彻底解放管理者，提振企业经营力，提升全员执行力！  人们常说，用制度管人，用流程管事。制度是用来商定管人的规范，流程则是用来商定做事的规范。流程用来解决事与事的关系，是企业全部业务驱动的脉络，它将相关信息数据，根据一定条件，从一个部门输送到其他部门，得到相应结果，并适时返回相关的部门或人。流程管理的核心，就是流程要反映业务。企业建立一套行之有效的流程系统，可以进一步规范管理，彻底解放管理者，提振企业经营力，提升全员执行力！  一、正确熟悉流程  流程以简洁高效为目标，以制度体系作保障。管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗、持续运行下去，就必需运用科学的工具和方法，依据企业发展所需的各种要素，结合实际，将各项管理实务标准化、规范化、程序化。从本质上说，流程是组织创造的机制。  企业推行流程管理，应关注以下3点：  一是依据企业战略，制定管理目标。明确企业实施流程管理的目标，是确保流程管理卓有成效的前提。任何一个组织机构，都应听从企业战略。战略就是企业的发展目标，有了战略，才能相应地确定职能定位和流程关系。  二是以核心业务流程为基线，建立流程式组织结构。业务流程的主体是组织，组织推动业务流程的运行。组织结构应以企业核心业务流程为基线，根据流程的需要，重新塑造企业的组织框架，将金字塔形的“官僚”组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性的组织体系改造成柔性的组织体系，进而实现职能管理向流程管理转变。  三是构建基于流程的绩效考核体系。员工的职位升迁、奖金安排以及年度考核等，都依靠于绩效考核体系。绩效考核体系是否科学合理、是否人性化，将长期影响员工的工作成效。因此，绩效考核体系必需掩盖全体岗位和全业务流程。  企业推行流程管理可以增加员工执行力。详细完善的工作流程能够明确每一岗位的详细工作程序及责任，能够呈现开展每项工作的详细步骤及每项详细任务的详细责任人，实现人与事的完美结合。  企业推行流程管理还可提升企业经营绩效和竞争力。企业组织是按业务和职能划分的，但真正起作用的是流程。没有一个部门能单独创造价值，只有将全部活动放在一个整体框架内才能创造价值，这个框架就是流程。卓越的流程恰恰是提升企业绩效和竞争力的制胜法宝。  二、科学制作流程  企业的流程应科学合理，立足现实。管理者应站在客户角度去制定工作标准，从而供应更加完美的产品和服务。管理学理论认为，流程包括6个要素，客户是其中之一，这里的客户是指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别是：活动、活动间的规律关系、活动的实现方式、活动的担当者以及价值。  企业的流程应明确清楚，有的放矢。要让执行者明白该做什么，如何去做，在什么时间完成什么任务。对那些多余的流程、多余的环节，能省略的就省略，该放弃的就放弃，以便提高效率。合格的流程应具备以下特征：一是全部流程应一目了然，工作人员能了解全局。二是更换人手时，按图索骥，简单上手。三是全部流程在发觉疏忽之处，均可适时调整和更正。  流程的设置应环环相扣，有枝有叶。流程不是从部门动身，而是以企业整体为导向，以价值增值为目标，以打通“部门墙”、提高效率为手段，以各岗位充分、尽责、准时应对市场变化为基点，全面提高企业整体竞争力。详细要求如下：  一是制定工作流程图前，先要确定几个大的关键节点，讲清晰这项工作流程范围内的来龙去脉，这也是最基本、最顶层的业务流程图。  二是从顶层业务流程开始分解，由粗至细。首先界定主营业务范围及其关键节点；分析分解的业务应包含在哪个关键节点；分解出的关键节点是否要细化至二级或三级流程图，这取决于该节点涉及的“活动”“角色”是否复杂。  三是流程应随着企业的业务发展而持续优化，应建立持续优化机制，让流程管理部门经常收集改进建议，并针对管理的薄弱环节，优化流程或制定新的子流程。  三、不断优化流程  一要精简程序，削减铺张。企业高层要对流程精简工作赐予首肯和支持，部门负责人要提高站位，否则就不可能有真正的流程管理，流程精简工作也很难开展。推行流程管理后，管理者要用流程思索问题，企业运行要让流程说话，而不是听领导者发话，杜绝过去习以为常的请示汇报和推诿扯皮现象。部门负责人要积极参与流程管理，通盘考虑、重新设计或严格规范企业各个系统的事务，打通“部门墙”，执行好本职流程，绝不可置身事外。  二要完善信息通道，实现信息集成与共享。随着信息化时代的到来，信息种类越来越多，更新换代越来越快，通过流程管理