第1-讲--项目管理.pptxVIP

主要内容管理涉及的内容产品人员W5HH原则过程关键实践为什么软件项目管理很重要本课程的学习对象包括软件工程和计算机学科方向的学生以及从事业务信息系统学习的学生。从事技术工作的学生在学习那些与编程无关的课程时，往往会没有耐心。那么熟悉项目管理的重要性又是什么呢？首先是钱的问题并不是每个项目都很成功通常可以找到的导致项目缺陷的原因都与项目管理有关管理涉及的范围管理涉及的范围有效的软件项目管理集中于四个P上，即人员、产品、过程和项目。它们的顺序不是任意的，任何管理者如果忘记了软件工程工作是人的智力密集的劳动，他就永远不可能在项目管理上取得成功。任何管理者如果在项目开发早期没有鼓励共利益者之间的广泛交流，他就冒着为错误的问题构造了“良好的”解决方案的风险对过程不在意的管理者可能冒着把有效的技术方法和工具插入到真空中的风险没有建立可靠的项目计划就开始工作的管理者将危及产品的成功。管理涉及的范围人员从20世纪60年代起就开始讨论，要培养有创造力的、高技术水平的软件人员。事实上，“人的因素”非常重要，美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所（SEI）专门开发了一个人员管理能力成熟度模型（PM－CMM），旨在“通过吸引、培养、激励、部署和聘用那些改进软件组织软件开发能力所需要的人才，提高软件组织承担日益复杂的应用问题的能力”。人员管理成熟度模型中针对软件人员定义了以下的关键实践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、个人事业发展、组织和工作设计以及团队精神或企业文化培养。在人员管理上达到较高成熟度的组织，更有可能完成有效的软件工程实践。PM－CMM与软件能力成熟度集成模型（CMMI）相伴而生，两者均可指导一个组织创建一个成熟的软件过程。管理涉及的范围产品在制定项目计划之前，应该首先确定产品的目标和范围，考虑可选的解决方案，识别技术和管理上的限制。如果没能这些信息，就不可能进行合理的（准确的）成本估算，也不可能进行有效的风险评估和适当的项目任务划分，更不可能制定可管理的项目进度计划来给出意义明确的项目进展标志。软件 开发者和客户必须一同定义产品的目标和范围。确定产品的目标只是标识出产品的总体目标（从客户的角度），而不用考虑这些目标如何实现。而确定产品的范围，要标识出产品的主要数据、功能和行为特性，而且更为重要的是，应以量化的方式界定这些特性。了解了产品的目标和范围之后，就要开始考虑备选的解决方案了。虽然这一步并不讨论细节，但可以使管理者和参与开发人员根据给定的约束条件选择“最好”的方案，其中约束条件包括产品交付的期限、预算的限制，可用的人员、技术接口以及其他各种因素。管理涉及的范围过程软件过程提供了一个框架，在该框架下可以制定软件开发的综合计划。一小部分框架活动适用于所有软件项目，不用考虑其规模和复杂性。多种不同的任务集合——每一种集合都由任务、里程碑、工作产品以及质量保证点组成——使得框架活动适合于不同软件项目的特性和项目团队的需求。最后的普适合性活动——如软件质量保证、软件配置管理和测量，这些活动覆盖了过程模型。普适性活动独立于任何一个框架活动，且贯穿于整个过程之中。管理涉及的范围项目我们实施有计划的、可控制的软件项目的主要理由是：这是我们知道的管理复杂事物的唯一方法。1998年，产业数据表明26%的软件项目彻底失败，46%的项目成本和进度超出预定。虽然软件项目的成功率已有所提高，但项目的失败率仍然高于它的应有值。为了避免项目失败，软件项目经理和开发产品的软件工程师必须留意一些常见的警告信号，了解实施成功能项目管理的关键因素，还要确定计划和监控项目的一目了然的方法。人 员人员通常，我们所有的人，从高级工程副总裁到最低层的开发人员，常常认为人员是不成问题的。虽然管理者常常表态说人员是最重要的，但有时他们言行并不致。本节我们将要分析参与软件过程的人员，并且研究组织人员的方式，以实现有效软件工程。人员共利益者参与软件过程（及每一个软件项目）的共利益者可以分为以下五类：高级管理者：负责定义业务问题，这些问题往往对项目产生很大影响。项目（技术）管理者：必须计划、激励、组织和控制软件开发人员。开发人员：拥有开发产品或应用软件所需技能的人员。客户：详细描述待开发软件需求的人员以及关心项目成败的其他共利益者。最终用户：一旦软件发布成为产品，最终用户就是直接与软件进行交互的人。每一个软件项目都有上述人员的参与。为了获得高效率，项目团队必须以能够最大限度地发挥每个人的技术和能力的方式进行组织，这是团队负责人的任务。人员团队负责人项目管理是人员密集型的活动，因此，胜任开发的人却常常有可能是拙劣的团队负责人，他们完全不具备管理人员的技能。领导能力的MOI模型（Jerry Weinberg [ WEI 86 ]）：Motivation（激励）：（通过“推”或“拉”）鼓