供应链上的新鲜时刻.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 供应链上的新鲜时刻  发展第三方物流业务对企业提出了更高的需求。  上海光明乳业股份有限公司是由六家知名企业合资成立的中外合资股份制企业。有牛奶、酸奶、奶粉等五大系列产品。根据保质期的长短，可以划分为常温产品及保鲜产品，保鲜时间最短的仅有2天时间。而其子公司可的便利店，则属于零售业范围，包括食品，日用品等产品1500多种，每周还有近20种商品被淘汰和补充，同时它还涉及到拆零配送业务。以上产品的业务均由光明乳业物流事业部担当。产品要掩盖华东、华北、华南、华中、东北五大区，在最短的时间内如何把产品新奇地分流出去，摆在上海光明乳业物流事业部面前。  物流事业部依据总公司的发展战略，提出了跳动式的发展目标，即以保鲜物流为近期核心业务，发展与物流价值链相关的高附加值业务，在5年内成为华东地区保鲜冷链物流第一强，10年内跻身全国物流前十强，并分三个阶段逐步实施完成。第一阶段，改造和提高服务体系，建设高水平物流网络，整合机构、加强集约化，建立雄厚的基础设施，从而在同行业中占据优势地位。第二阶段，优先占据尚未成熟的第三方物流市场，加强新的物流服务项目开发，创造高附加值的物流利润，第三阶段，立足华东、辐射全国，在保鲜品产业链和高附加值产业链物流领域里占国内领先地位，发展多方位国际合作，成长为综合的3PL物流服务商。  发展第三方物流  光明乳业业务的急速增长对物流提出了更高的需求。光明乳业物流事业部曾自主开发了只能解决上海地区的物流配送信息系统。随着光明乳业的快速发展，订单数量的急剧增加，将来几年每年至少以40%速度增长，使得物流事业部的肯定作业时间和作业量急剧增多。由于地域原因，光明乳业难以把握分布在各地的库存总量。把握了订单并不等于真正把握市场。只有真正把握了终端库存，才能真正把握市场有效需求。对于一个以快速消费品为主营业务、年销售额基数大的公司来说，必需快速完成进、出、存、退、调等业务。随着光明乳业产品结构的调整（例如高附加值产品的产量增加等），网点的铺设，便利店的扩张，第三方物流的需求等，这就要求物流运作向“精细物流”的方向发展。  光明乳业网点的快速铺设对物流提出了更高的需求。光明乳业的基地、工厂、销售网点等遍布中国内地除青海、西藏外的各省、市、自治区，物流事业部不仅需为之供应产成品的入库、保管、配送、流通加工等常见的物流服务，还需延伸到原奶检验采集等供应链部分，如何在专业、准时、高质、精确等方面供应保证，都成为麻烦的问题。  可的便利店的圈地扩张对物流提出了更高的需求。可的便利店数目将由现有的500家左右发展到1000家左右，除上海地区外，江苏、浙江和其它区域也有较大发展。业内竞争的白热化，从比价格、比便捷、比服务，最终变成比物流。便利店业态要求多品种少量快速配送，甚至一天多次配送，这对于物流中心的管理和运作效率是一种考验。  发展第三方物流业务对企业提出了更高的需求。第三方物流业务将面对更为复杂的客户、商业模式和商品，物流服务的差异性，靠手工或简洁电脑管理将无法满意需求。一家没有物流信息系统的物流企业，已经没有竞标机会。物流事业部目前纳入计算机管理的日常进出货及库存操作的客户同属于光明集团。假如集团外的客户也需要供应服务，则无法使用他们的信息系统。利用传真的方式发送出货要求及获取库存信息让客户无法适应。其次这种模式主要是完成仓库管理功能，在客户系统中进行操作的还有客户自身，物流仓库每月进行盘点都是根据客户系统的库存数进行实物盘点，因此造成的盘盈、盘亏很难找出问题的根源。再者，物流作为独立于客户之外的第三方，在供应专业、高效的运作服务时，所产生的信息数据将从根本上解决客户内部销售与财务之间的矛盾。  光明的“新奇”规划  依据光明乳业的“新奇”规划，光明乳业确定了物流中心的将来功能，信息中心计划把整个物流系统分为三个部分，即WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）和PMS（计划管理系统），并依据时间和财力分三个阶段在5年内实施完毕。  为了能够让物流系统实现对光明乳业产品在全国范围内的配送，同时完成物流系统在全国各物流中心的部署，在第一阶段以实施WMS系统为主。把常温产品作为系统实施的切入点，然后依次完成可的仓库及冷库的系统实施。WMS运营系统采用分步式架构，在WMS阶段，要完成WMS运营系统、信息汇总分析系统以及BS架构的客户信息自助查询系统。先期实施的模块主要包括基本资料、进货管理、发货管理、库存管理、调拨管理及物流加工这六大部分内容。通过这些模块的实施，基本上可以达到以系统来管理实物操作的目的。  第一个阶段从确定系统供应商开始，主要实施的对象为上海及华东、华北、华南地区的物流中心。硬