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PAGE 1 PAGE 1 企业流程重组  文章系统介绍了企业流程重组的概念，产生背景和实施必要性，并强调了实施企业流程重组(BusinessProcessReengineering。简称为BPR)的效果和实施步骤。  企业流程重组越来越受到企业界的重视，期望通过BPR彻底转变企业管理理念和组织效率，进而提高产品质量和客户服务水平。  1BPR的概念  1．1企业流程重组学说的起源重组一词正式开始使用是在1987年前后。当时，MichaelHammer是信息技术的咨询顾问。1993年，MichaelHammer和JamesChampy发表了《公司重组》一书，正式把重组学说介绍给全世界，宣告了第二次管理革命的开始。  1．2企业流程重组的概念企业流程重组，就是对业务流程从根本上再思索，要脱胎换骨，重新设计，从而使公司业绩在成本、质量、服务和速度等关键的方面有显著的提高。要抛开旧框框，从提高客户服务水平动身，重新设计业务流程。设计好业务流程，是企业成功的基本条件。  2BPR引起的变化  2．1BPR引起的变化——人企业的经理不再是高高在上、为别人设计做什么事、什么时候做、怎样做的人，而成为员工的指导和良师益友。员工要有成熟的推断力，不但知其然，还要知其所以然，不再仅仅是遵守规则，而是有更多的自主权，可以在各自的工作范围内做打算。考核更注意结果，也就是说，考核的关键不在于你是不是在忙劳碌碌地做事，而是看做事的结果怎样。  2．2BPR引起的变化——工作以前在分工的原则下，每人做一项简洁的工作，现在，一个人要担当几项工作。由于有了这样的变化，需要协调的事也就少了，削减了不少重复劳动和无用功。各步骤自然衔接，运转自如。而且在不同的状况下，可以有不同的流程结构。决策不再是经理的专利。因为决策层下移，员工有权处理其职责范围内的问题。  2．3BPR引起的变化——组织从组织结构的角度看，企业流程重组引发的不仅仅是使工作单位由职能部门变为流程小组，更引人注目的是组织结构层次削减，向扁平化方向发展。原来涉及多个部门的事情，现在全在一个流程里解决了，从而使得决策层次下移。组织结构层次削减与决策层次下移是联系在一起的。决策层次下移使经理人员的传统职能减弱，经理人员的数量也会相应削减，最终管理层次势必削减，真正实现集权与分权的有机结合，使公司的整体管理更合理、更有效率。  3BPR的实施  企业流程重组的经验表明，由于没有两家公司的经营状况会完全相同，所以不同公司进行流程重组的详细方法也不相同。但总体来说，企业流程重组可以分为4个阶段。  3．1流程的识别在现在的绝大多数企业中，人们总是处于某一职能部门，从事某一详细工作。尽管这些工作都是某一特定流程的一部分，但由于我们并不熟识流程的思索方式，因此，往往并未意识到流程的存在。要重组流程．就要转变思维的习惯。树立企业运作的流程观，把各种各样的流程识别出来。识别流程就是用流程的观点描述企业。流程是由活动组成的，活动之间有着特定的流向，有明显的起始活动和终止活动。识别流程可以通过绘制流程图来实现。通过流程图可以直观地反映各个流程中各项活动的关系以及各个流程之间的关系。  3．2关键流程的选择和熟悉有了企业的流程图，流程重组就有了初步的依据。然而，在企业众多的流程中，从何处着手重组?必需进行选择。依据经验，依据以下三条原则简单选择出关键流程进行重组。这三条原则是：①问题严重、机能失调的；②举足轻重、影响巨大的；③切实可行的。选择出关键流程，指定了流程负责人，组织好流程重组小组后，并不意味着可以进行流程重组。因为重组小组中的外部成员可能还不熟识现行流程，内部成员可能很熟识现行流程的运作过程，但却缺乏深刻的熟悉。所以，在重组流程之前，先要熟悉现行流程，如它的功能、效果、关键因素等等。熟悉现行流程意味着对现行流程的总体把握，理解现行流程“是什么”、“为什么”、“做什么”和“怎样做”。  3．3流程重新设计选择出关键流程并熟悉了关键流程之后，就进入了流程重组的“攻坚”阶段：对现行流程进行“脱胎换骨”的重新设计，获得一个全新的流程。这是流程重组过程中最困难和最富挑战性的工作。企业流程的基本构成要素包括4项，即活动、活动之间的规律关系、活动的实现方式和活动的担当者。重新设计流程，就要对现行流程进行根本性的思索和分析，通过对其构成要素重新组合，产生更有价值的结果。在这个过程中，识别流程的“瓶颈”是特别重要的，流程的“瓶颈”是对流程运作起打算性作用的问题。流程重组一定要解决好“瓶颈”问题。  经过以上的工作得出新的流程的备选方案，然后评估备选方案的代价和收益，确定最相宜的实施方案。