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PAGE 1 PAGE 1 企业流程管理的内部控制体系分析  我国《企业内部掌握基本规范》和《企业内部掌握配套指引》先后颁布标志着融合国际先进经验又符合我国实际状况的内部掌握规范体系已经基本建立。企业内部掌握体系建立与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部掌握的载体，流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部掌握解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部掌握体系更加有效和便于实施。  我国财政部等五部委在2008年6月联合颁布了《企业内部掌握基本规范》，2010年4月又联合颁布了《企业内部掌握配套指引》。这标志着融合国际先进经验又符合我国实际状况的内部掌握规范体系基本建立。企业内部掌握体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部掌握的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部掌握解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础。即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部掌握体系更加有效和便于实施。  一、流程管理现状  从传统的以资源为基础的企业竞争转变为以企业管理能力为基础的竞争，考验的是企业的管理创新。流程管理的精细化水平是企业实施内部掌握和风险管理之前面临的重要课题。企业管理水平的差距主要体现在流程管理上的差异，以及对于各个节点预期目标掌控能力的凹凸。因此。流程管理的成熟水平是衡量企业是否规范化的主要标志之一。  传统的企业运作过程中。许多理论和做法都是“摸着石头过河”得出来的。往往是习惯成自然。企业缺乏系统的管理运作体系。导致绝大多数的资源和潜在利益在摸索过程中被白白铺张，无法达到以最经济的方式获得最好的结果。因此，在—个充分竞争的市场环境中，一个企业流程管理的“内功深厚”与否。将打算其内部掌握和风险管理能力、盈利能力和持续发展的能力。  目前国内企业的流程管理现状是：大多数企业未形成系统的业务流程体系；各项活动的职责权限不清楚，接113不畅通：流程繁琐，流转周期长，流转效率低；已有流程的内部监控体系有待完善，没有引入量化的关键业绩(KPI)指标和掌握点进行实时掌握。  二、流程与流程分析  “流程”可简洁理解为达到某种特定的管理经营目标而需要的一系列动作和步骤。企业运行在流程中，不管是企业内部的工作流程还是外部的市场交易流程，基本都可以分为经营流程、管理流程和业务流程，三者之间的关系是：经营流程打算业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。  1.经营流程包括：企业战略目标、产品定位、资源设置计划、基本流程确定、考评政策和原则等。  2.业务流程包括：市场营销流程、研发设计流程、生产制造流程、质量管理流程、销售管理流程、贮运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。  3.管理流程包括：人力资源管理流程、技术及设备管理流程、质量管理流程、财务管理流程、绩效考评流程等。  企业战略目标打算流程的方向，企业的资源(包括组织、技术和企业文化资源)是工作流程运行的支撑力气。企业的运营和服务的管理是由流程来驱动的。依据对流程的理解。可以拓展出对企业的流程分析、流程优化和流程再造。  由于质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的薪酬管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收账款管理、应付账款管理则属于业务工作的范畴。  流程管理在企业管理过程中能体现其价值，好的流程管理可以克服资源不足所带来的劣势，从而取得良好业绩。事实上，流程概念在企业管理中并不鲜见，价值链管理实践日益普及，但大多数企业高管的普遍感觉是：不缺流程，缺乏的是符合企业实际状况的流程，更缺乏的是落实，只有让流程实施、落实才是企业真正所需。  企业运营成本很大一部分都消耗在不同部门岗位之间的协调运作上。繁杂的运作方式导致整体运行效率低下，是大多数企业管理流程中的主要缺陷。要让跨部门跨岗位的人协同起来往相同的目标努力，做正确的事情，就必需将企业的流程管理精细化。精细化的流程可以使企业内部形成规范的管理制度、公正的业绩评价体系、有效的执行准则。  在设计企业内部掌握解决方案过程中，将内部掌握活动流程化具有几个关键的提高效率和性能的优势：1.流程供应了行动指南，避免每次动作前都要重新考虑步骤从而铺张精力。2.流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上。3.流程供应给员工一种参考，使临时员工快速融入项目和操作流程中。4.流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。5.通过在流程中查找关键掌握点，能大大提高内部掌握的效率。  三、实现流