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PAGE 1 PAGE 1 企业流程管理原则  没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特殊是对等级制管理的反动。为此，企业必需建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。  1、顾客价值导向原则  这是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客打算企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司打算他的命运，没有看到问题的实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。企业员工必需认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。  2、企业价值增值原则  这是流程管理的核心原则。凡是为企业创造价值的活动就保留，反之就删除。低效流程要合并或改进。还要尽量挖掘潜力，让企业的高效流程增多。企业的全部活动必需在流程链上产生价值，至少要传递或保存价值，不能流失价值甚至破坏价值。  在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是假如没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程等，它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。  流程能否为企业创造价值，要统筹考虑，兼顾短期利益与长期利益，如售后服务流程、人才开发流程并不能立刻创造价值，但却可以扩大企业影响力、为企业长远发展注入活力。  3、资源集中使用原则  传统管理将人、财、物分散在各个部门，信息资源也由不同部门把握，部门间人员借用费事费劲，物品重复购买时有发生，信息重复收集经常出现，造成大量资源铺张、人力铺张。流程管理要求企业将分散在各处的资源视为集中的资源，不同部门的岗位员工能够随时调剂使用，能够资源共享、信息共享。  4、信息现场处理原则  有人对此形象地比方为“让听到炮声的人做决策”。远离工作现场，遥控指挥在信息时代已经不合时宜。将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成掌握。让开展工作的人员决策，把掌握系统嵌入流程之中。瞬息万变的市场也要求赐予一线员工快速决断的权力。用专业的人做专业的事，一次把事做对，让信息现场处理成为可能。  5、员工关系公平原则  实施流程管理必需淡化权力意识，打破等级观念。管理者必需懂得：员工不负责，是没有把责任交给员工。“管理得少，才能管理得好”。这之前是管理经验，将来会变成管理原则。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位担当者都是称职的。当企业用流程串联员工，员工遵循流程做事时，员工责任心会增加、工作能力也会随之提高。信任提高生产力，企业有什么样的员工观就有什么样的生产力。  6、流程责任共担原则  实施流程管理必需将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同担当责任就成为必需坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓舞团队合作。流程团队成员必需一起对流程成果负责，而不能是过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的嘉奖也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次，责任均摊，而是流程活动的直接担当主体，要担当主要责任，其他成员相应担当连带责任。  7、流程定期优化原则  随着管理的进步、员工能力的提升，或者技术更新、环境转变，甚至竞争对手的转变，都会对现有流程产生影响，流程设计不可能一成不变，流程管理也不可能一劳永逸，需要与时俱进，持续改善。为了保持企业快速反应能力或市场竞争能力，企业必需定期组织流程优化。优化频率视企业规模或实际需要而定。  8、流程工具规范原则  实施流程管理，必需借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流便利，企业必需统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范；用语规范；符号规范；格式规范；并保证与企业已经使用的ERP系统对接。  企业还可以依据自身需要增加或补充流程优化原则。