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PAGE 1 PAGE 1 “管理库存”而非“库存管理”  那么影响库存的前置因素有哪些呢？方面许多，很多相关文章谈及了诸如需求预估精确性，库存和分销分布，安全库存设定，延迟策略，精益运营等，以及最近比较多被谈及的企业如何提升SOP和研究产品设计阶段对于供应链的影响。  快到年底的时候也是很多供应链经理们是最劳碌的时间段，不仅要忙着确保年末的生产和销售高峰，还要对自己的今年的KPI最终表现而做出努力。库存指标就是其中重要的指标之一。但我发觉很多供应链经理们都有着聪慧才智，总能找出妙招来应付。  记得两年前11月的一天，当时我刚加入一家欧洲企业不久，我询问我们上海工厂供应链经理当前的库存水平，趋势及今年的目标。他拿来Excel表给我看，当前库存水平还是蛮高的，高于目标30%。他好像看出了我的担忧，答道：不必担忧，我有方法在12月份达标的。我还是有些不放心，随后我参与了他组织的一系列会议。首先他找来全部的计划员开会，分析大金额和慢动库存；发觉很多高金额的库存是成品，好些是一些大客户让备的货，以及各种订单及需求变化推迟之后的慢动；于是又找来销售部门的哥们帮忙催客户提货或结算，再不行让经销商在年底想方法多屯些货；接下来还得说服财务和厂长签单报废一批呆滞库存；最终更绝的是，12月最终两周招呼手下的供应商将不立刻急用的选购物料别送来，暂搁他家，过了年关再送来。结果12月底，库存果真奇迹般的以微小分值胜出目标。  对于这些“妙招”，供应链经理们心照不宣。然而，扪心自问这样的操作是否真正赐予企业经营带来价值呢？现金流只在关键月份好看，但是昙花一现；而仓储，物流及报废成本等并没有因为这样的妙招而削减。那么是否转变一下库存的统计方式比如取平均几个月的会好些？或许，但我们的同行们智商很高，总能找到一些方法去适应…所以好像没有一个完美的KPI标准。那么作为内行，应怎么评价库存的管理水平呢？我认为在单纯KPI数字(What)背后还要观看和评价如何管理库存的(How)。“库存管理”是不同于“管理库存”的。两者的区分在于，“库存管理”是在库存产生后再采取措施加以处置或摊派，就似乎前面这位供应链经理做的那样。但其实库存本身是一种结果，是一系列管理，设计，决策和执行等因素综合的产物。所以我们应当更具前瞻性，主动的在事前设计和影响这些因素，不只求一时的库存优化，而是塑造结构和机制上的改进，从而造就可持续的优化库存结果。  那么影响库存的前置因素有哪些呢？方面许多，很多相关文章谈及了诸如需求预估精确性，库存和分销分布，安全库存设定，延迟策略，精益运营等，以及最近比较多被谈及的企业如何提升SOP和研究产品设计阶段对于供应链的影响。在此基础上，我换个视角，和大家简略的探讨一下销售策略和选购策略是如何影响库存并与供应链策略互动的。  销售策略对于很多公司来说至关重要，尤其在今日市场快速变化的环境中。因此公司每年会不断调整销售策略和重点，比如多渠道管理，关键客户策略，重点产品导入等。这些策略对于供应链的影响是关键的，不知我们的供应链负责人是否深入理解了销售策略，是否参与了销售策略与供应链策略互动的争论？而通过与销售部门的探讨和合作，就能结合供应链的专业分析，从而制定出具有针对性和差异化的供应链策略，以更好的帮助公司达成销售策略同时也兼顾供应链库存和成本考量，其中包括：  1.差异化所针对不同渠道及客户的交货速度和准时交货率  2.差异化的客服响应速度及物流服务标准  3.对于关键客户供应的特别供应链项目（例如VMI）  这些差异化服务的背后即意味着相应的供应链支配，继而影响库存的结果：  1.差异化的供给策略，例如针对不同客户及产品设定不同的拉动策略MTO，MTS等。这些支配将直接影响库存结构和服务响应时间。  2.分销及库存安全系数，以针对不同服务水平和风险，搞一刀切太铺张，应当让库存用在刀刃上。  3.对于关键客户的特别供应链项目则是全方位的定制，与客户的相互深度理解和协作的执行细节将打算后面的效果，假如做了不好，客户老不满足或是公司总埋怨库存压太多，就违背了建立项目的初衷。  选购策略是公司的另一关注领域，尤其当公司寄期望通过选购来降低成本的时候。然而一味的追求直接成本的降低可能导致供应商对于服务及敏捷度上的降低。反过来，假如供应链只考虑自身的利益，而不顾及供应商（例如前面我们例子中提到的为了掌握自家库存而随便让供应商囤货），那么回过头来，供应商吃的亏早晚还是要算账在我们头上，对于日后的降成本及长期合作不利。因此我们在和供应商的供应链服务及支配上也是要同选购寻源策略相互动。那么供应链怎样与选购寻源部门互动呢（针对很多企业将寻源和供应链作为不同