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【疑难问题】如何帮助外聘高级人才落地 【案例】H是企业X的总经理，熬过了艰难坎坷的创业阶段，终于迎来了企业的迅猛发展。企业X如今的规模已经超过百亿，照这个势头下去，未来的前景应该一片光明。可H却并不乐观，每天都在发愁，缘由是企业当前青黄不接的人才问题。 跟着H一起创业的元老都是实干家，指哪打哪，执行力超强，可眼界和能力却已经跟不上企业的发展；近几年新招收的这几批人又太年轻、经验不足。无奈之下的H想，看来只得引进外部的“高手”来带动企业发展。于是找来了企业的人力资源总监E，开始布置寻找人才的计划。 H说：咱们企业规模已经不小了，要适应未来的发展，就要找咱这个行业里最顶级的人才！至少要是规模大于我们企业3倍以上企业VP（副总经理）等级的。 E说：这类人的薪酬可不低，随便拿出一个也是我们现有这些总监级人才的10倍以上。 H摇摇头，说：企业要发展，就要大力引进人才！要不惜一切成本和代价！钱什么的都好说。 E点点头，说：好的！我马上去办。 接着不久，E不负期望，真的找到了本行业领域国内最顶尖的那些专家。这些人一个接一个地入职，前前后后共来了二十多位，可没有一位能“活过”1年以上的。最短的，只待了1个月就选择离开。这些人才不仅没有给企业创造什么价值，反而使企业上下人心惶惶、不知所措。 企业的元老们私下有这样的传言：总经理喜欢用外面的高手，不喜欢用自己人，这是典型的 卸磨杀驴、过河拆桥！高手是吧？厉害是吧？薪酬高是吧？他们行，那活儿都让他们干吧！他们没来之前，部门有了问题还能找我们这些元老，现在有了这些外聘的高级人才分管，以后再有问题别找我们了，找他们去啊！ 这些外聘的高级人才也叫苦不迭：来了以后发现自己团队里都是群“老古板”，很擅长做事务性的工作，对管理性的工作完全没概念。他们找不到能够承接自己意识并真正落实工作的人，想换下属总经理又不同意，因为总经理的想法就是让这群外来的和尚来把内部的人带起来。 最倒霉的是这个企业的年轻小白职员们：今天A总上任，说你们原来做的都是垃圾，要这么做，小白们来企业这么久，第一次听到这么先进的管理理念，还以为终于找到了工作目标。结果做了一大堆基础工作之后，A总就离职了。 不久后，又来了B总。B总完全不理之前小白们为A总做过什么，他有自己的方向和重点。他说之前的全部作废，要按照新的方法来做才对。于是小白们又有了新的目标。结果做着做着，B总走了，C总又来了……周而复始，循环往复，小白们每天都在做着大量没有意义、没有办法最终落地转化的事情。 那么，作为人力资源管理者，要怎样帮助外聘的高级人才在企业真正发挥作用呢？ 1.先问为什么 在招聘之前，一定要明确招外聘的高级人才到底是因为什么。是领导的一时兴起？还是帮助企业达成某个具体或特定的目标？是经过了一定的思考、讨论、验证、确认之后下的结论，还是只是领导在某种情绪下的一句话？如果领导随意决策，HR随意执行，那企业肯定乱套。 只有明确了为什么，才知道该干什么，才可能有明确的方向，才能知道这件事是否和企业的战略匹配，才能为外聘高级人才的岗位制定绩效和评价的依据。 2.人才要选准 适应企业目前和未来一段时间发展的才可能是人才。H的企业，选择规模是自己3倍以上企业的人才显然是不符合自己发展现状的。H想找大企业的高级人才，是觉得这些人才经历过企业由小到大的成长期，知道如何解决企业做大以后的管理难题，可是如果需求和人才能力相差太多，人才同样无法发挥价值。 对一个企业来说，高手不一定是人才，适合企业岗位需要的才叫人才。一般来说，寻找目标的企业规模是自己企业规模1-2倍的企业相对合适；人才最好是跟着企业成长起来的，而不是半路出家、对那个企业也是新人；同时，人才的职位也不是越高越好，要根据自己企业的实际需求选择。 3.土壤是关键 要让外部的高级人才在企业“扎根”，需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤？企业文化、团队氛围、团队成员的素质、组织对工作的支持和理解程度、目标和任务的明确、权责利的匹配程度、汇报线和流程线的清晰程度等都是人才成长的土壤。 如果土壤出现问题，可能原本生命力很强盛的植物，也会因为得不到养分或者水土不服难以持续健康地活下来；相反，如果土壤肥沃，那可能不需要这颗植物有多么顽强的生命力，只要能扎根就能从土壤中得到滋养而活下来。 在招聘外部高级人才之前，我们要审视一下：我们是有一个周详的计划安排？还是马上就落实到了行动上？是人才招来之后让他直接上岗？还是为他做过一系列的准备工作？只有提前规划好外聘高级人才的用与留，提前为他们创造一些留下来的“土壤”，才有可能让他们真正地扎根并发挥作用。