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【前沿认知】离职员工也是宝贵财富 2014年11月27日上午，阿里巴巴召开了一个让国内许多大型企业震惊的会议——离职员工大会。这个会议聚集了2000名曾经在阿里服务的员工，其中最远有美国赶来的。 马云在这个大会说：“你们去腾讯、京东，阿里不会生气，只希望你把阿里‘让天下没有难做的生意’的使命感带过去。阿里的工号是保留的，每个工作过的员工都有自己的工号，哪怕只工作过1天。我一直相信，会有这么一天，外面的阿里人比企业里的多。” 领英（LinkedIn）的创始人里德·霍夫曼（Reid Hof man）在《联盟：互联网时代的人才变革》（The Alliance: Managing Talent in the Networked Age）这本书中提出，在移动互联时代，企业与员工之间应该从商业交易转变为互惠关系，需要建立起一种互惠互利、共生共赢的结盟关系。企业应该告诉员工，“只要你忠诚于客户价值、为企业创造更多的价值，企业就会让你收获更多”。员工也可以告诉企业，“如果企业帮助我发展我的事业，我也会尽我所能帮助企业发展壮大”。 企业应该告诉员工，“只要你忠诚于客户价值、为企业创造更多的价值，企业就会让你收获更多”。员工也可以告诉企业，“如果企业帮助我发展我的事业，我也会尽我所能帮助企业发展壮大”。 企业与员工的关系应该更像是剧组和演员的关系。双方在合同期内时，可以相互合作、信守合约。合同到期后，彼此可以继续合作，也可以不再合作。但是即使不再合作，企业和人才之间也可以保持着持续的联系和良好的关系。 比如，著名的麦肯锡（McKinsey Company）的许多业务都是由自己的前员工牵线搭桥的。麦肯锡企业把员工离职当成是“毕业离校”，他们为前员工建立了一个名字叫“麦肯锡校友录”的信息库，麦肯锡会定期更新他们的职业变动情况，继续保持着良好的关系。 而这些曾经离开麦肯锡的人，他们活跃在各行各业，成为了不同领域的精英人才，其中有很多后来成为了CEO、高管、教授等。他们会继续为“老东家”提供宝贵的信息、情报、人际关系，会直接或间接促成订单，为麦肯锡的发展做出了巨大的贡献。 另一家有类似做法的企业是贝恩（Bain Capital），这家企业的人力资源部设立了专人负责“前雇员业务”。这位专员会定期跟踪贝恩前雇员的生涯变化，会定期与他们联络，告诉他们贝恩企业的最新进展，会组织、邀请他们参加聚会活动。 贝恩企业的执行董事汤姆·蒂尔尼（Tom Tierney）曾说过：人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留1天、1个月或1年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。 世界一流的设计和建筑企业甘斯勒企业的创始人甘斯勒（Gensler）说：人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如“我想去一家小企业干干”或者“我想住在郊区”等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。 与这些著名的国外企业类似，除阿里外，国内的许多企业也组织了官方或非官方的离职员工联盟，比如百度企业的“百老汇”、腾讯企业的“单飞企鹅俱乐部”和“南极圈”、美的企业的“北美洲”、南方报业集团的“南友圈”。 这些社群建立的初衷原本是以联络感情、嫁接资源为目的，随着人数增多，逐渐形成了一个个很有特色的社群。2014年，“南极圈”的创始人潘国华甚至把“南极圈”注册为企业。腾讯的网点通开放平台、应用宝、“200亿流量”分发活动等都向“南极圈”成员倾斜，并投资了“南极圈”。 此外，网易、盛大、人人网、新浪、TCL、小米、搜狐、搜狗、金山、猎豹、华为、清科、巨人、1号店、房多多、开心网、赶集网、Hao123、同程旅游、飞信、中国移动等这些企业也都有自己的离职员工联盟。离职后的优质人才同样是社会所需要的，当他们能够有方式聚集在一起的时候，必将产生具大的商业价值。 许多离职员工会选择创业，有做原来企业上下游产业的，有做互补产业的，有做竞争产业的，这种优秀人才的流失让许多企业都非常头疼。可如果企业能够在他们离职创业前做些什么，甚至鼓励内部员工创业，也许会收到很好的效果。 比如，海尔打造的“众创空间”。海尔企业的设想是未来企业有三种人，平台主、小微主、创客。海尔的目标是变为一个平台型企业，原来在册的员工变为“在线员工”，根据用户订单“按单聚散”，自主经营。利用这种方式，海尔也将不仅局限于“在线员工”，还可以吸引并利用更多的社会资源。 正确地认识人才离职管理，是把思维由“雇佣”向“