（中职中专）现代人力资源管理（第三版）全书电子教案教学课件汇总.ppt

第二节 人力资源培训与开发的需求分析 一、需求分析的层次 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉(McGehee)和塞耶(Thayer)于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析三个层次来确定培训的需求，这也是今天在各种人力资源管理教科书普遍使用的一种观点。整个培训需求的分析可以用图8-2表示。 培训需求的可能性 培训需求的现实性 组织 分析 人员 分析 任务 分析 培训需求的“压力点”： ? 新员工进入 ? 职位变动 ? 顾客要求 ? 引入新技术 ? 生产新产品 ? 企业或个人绩效不佳 ? 企业未来的发展 需求分析的结果： ? 是否需要培训？ ? 在哪些方面需要培训？ ? 企业培训的内容有哪些？ ? 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？ 图8-2培训需求分析示意图 1. 组织层次 组织层次分析是在企业层面展开的，它包括两个方面的内容，一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向；二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。通过组织层次分析，可以确定在企业层面需要进行什么样的培训。 表8-1列出了在三种不同的发展战略下，企业经营的重点以及培训的重点。 组织层次分析的第二个方面是通过对企业整体绩效的评价来确定目前的培训需求，这需要首先设定出企业绩效考核的指标和标准，然后将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”，接着要对这些“压力点”进行分析，提炼出现实的培训需求。例如通过对企业绩效的评价，发现产品的合格率较低，那么就要对产生这一问题的原因进行分析，如果是由于员工的操作不规范而引起的，那么就要对员工重点进行操作规范的培训；如果是由于员工的质量意识不够而引起的，那么相应地就要重点进行质量意识的培训；但如果是员工士气低落造成的，就需要采取其他的措施来加以解决。 2. 任务层次 任务层次分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务层次分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。 在进行任务层次分析时，一般要按照下面四个步骤来进行： 首先，选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。 其次，对所列出的任务清单进行确认，这需要对以下几个问题做出回答：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？ 再次，对每项任务需要达到的标准做出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产20个”。 最后，确定完成每项工作任务的知识、技能和态度，即KSA，K（knowledge）为知识，S（skill）为技能，A（attitude）为态度。 3. 人员层次 人员层次分析是针对员工来进行的，与组织层次分析类似，它也包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员层次分析，要能够确定出企业中哪些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。 人员层次分析的第一个方面，是基于对员工的绩效考核来进行的，这也需要首先设定出绩效考核的指标和标准，然后将员工目前的工作绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”，同样，这个“压力点”并不意味着就必须对员工进行培训，企业还要对员工绩效不佳的原因进行分析，以提炼出现实的培训需求。 人员分析的第二个方面则是基于员工的职位变动计划来进行。 进行需求分析的方法有很多，其中最为常用的方法有四种： 观察法、 问卷调查法、 资料查阅法 访问法。 二、需求分析的方法 培训需求分析方法的优缺点比较 方法 优点 缺点 观察法 ·可以得到有关工作环境的信息 ·将分析活动对工作的干扰降至最低 ·需要高水平的观察者 ·员工的行为方式可能因为被观察而受到影响 问卷调查法 ·费用低 ·可以从大量人员中收集信息 ·易于对信息进行归纳总结 ·耗费时间 ·回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒） ·不够具体 资料查阅法 ·有关工作程序的理想信息来源 ·目的性强 ·有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源 ·材料可能过时 ·需要具备专业知识 访问法 ·利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决办法 ·耗费时间 ·分析难度大 ·需要高水平的专家 一、人力资源开发培训的主要内容 第三节 人力资源培训与开发项目的实施 人力资源管理部门的培训职能主要有以下具体内容： 1.