XX集团组织管理及运营模式方案.pptVIP

适应项目运营模式的组织结构 第二十八页，共七十七页。 董事会 监事会 首席执行官 首席运营官 财务中心 品牌中心 执行委员会 兰州店 采购中心 长沙店 大连店 新燕莎 阿玛百货 家庭购物 拓展中心 行政中心 人力资源中心 营运中心 工程中心 信息中心 职能中心可横向和纵向因功能需要扩充 经营实体可横向和纵向因业务需要扩充 组织结构图 第二十九页，共七十七页。 首席执行官和首席运营官 执行官和运营官的区别——执行官主要确定企业发展方向和负责公司对外事务；运营官主要负责公司内部经营管理。 按照公司目前的运营特点，执行官主抓拓展和策划两大职能，为公司确定发展方向；运营官则主抓其他职能部门，做好公司的经营管理方面的工作。 第三十页，共七十七页。 战略执行委员会 目的和作用是：把能参与公司决策的高级管理人员在职能上做一个界定。这样，凡纳入执委会的成员在相应的职能方面，均有决定发展政策的权限和义务，这部分人的决策正确性和企业的发展将息息相关； 未被纳入的成员，仍是职能部门的高级管理人员。 必要时，可将一些有影响的经营实体老总纳入执行委员会。 委员会应保持定期的接触，可设立一个委员会常务会议周期，将一些事关企业发展的事项进行集中商讨和决策。 第三十一页，共七十七页。 职能部门的分类： 拓展中心、品牌管理中心归为一类，这类部门的业务由最高管理者全权掌控，由首席执行官对其进行绩效评估；这两个职能部门的功能外延至经营实体时，各经营实体应全力配合执行，在这方面，其也可对各经营实体的绩效给予评估。 第三十二页，共七十七页。 行政、人力、财务归为一类，向首席运营官负责。这三个部门分管公司的各项重要资源，在项目运营模式的整个过程中应定位为“集中管理，统筹调配”，行使直接管理功能； 各经营实体对物质资源的需求均须呈报这些职能接口，由他们统一安排和控制。对于各经济实体的资源利用情况，上述三个部门还应负有监督和检查的功能。 第三十三页，共七十七页。 采购、工程、信息、营运等其他职能部门，总体上都具有明显的业务功能特性，在项目运营模式流中，在第二阶段均要负担起筹备期的大部工作任务，而到经营实体开始独立运营时，他们的直接管理功能则会明显减弱，但监督和检查功能则增强。 第三十四页，共七十七页。 经营实体（公司）： 按照项目的特点划分类别：可以在横向（不同特点）和纵向（不同实体）方面无限延伸。考虑到今后集团在现有的XX和摩尔两种业态之外，还会经营其他的项目（如：物业管理、家庭购物等），这样的划分除了比较直观，还便于归纳其与集团职能部门在功能提供方面的便利，即：按项目类别划分，进而分析各职能中心到底能为经营实体提供什么样的资源和提供什么程度的诸如管理或者监督的功能。 第三十五页，共七十七页。 企业文化导向设计 第三十六页，共七十七页。 什么是企业文化？？？ 看看我们所理解的“企业文化”有哪些问题？（以办公室的喷绘为例） 第三十七页，共七十七页。 她的内涵，是企业上下认同的吗？ 她是公司上到老总，下到员工所信奉和实践着的吗？ 她融合到我们的做事做人的方法中去了没？ 在我们的工作程序和规章制度里，可曾看到她的影子？ 她为我们带来了动力和提高了效率了吗？ 在企业的发展之路上，她是否确实起到了作用？ 第三十八页，共七十七页。 如果回答是否定的，那么，你凭什么说那是我们的企业文化？ 第三十九页，共七十七页。 我们现在的“文化”是什么样子的？ 没有原则？ 逃避责任？ 官僚，扯皮？部门壁垒？ 漠视员工？（员工的利益、意见、建议？） 惟利是图？ 管理“意外”频频发生，风险巨大？ 第四十页，共七十七页。 总结：我们的文化特征—— 扩张前：结构简单，老总直接抓，形成了种简单，武断，具有一定实效的管理风格。 扩张后：结构复杂，流程复杂，人员素质良莠不齐，一定程度上的混乱和低效率，人制气氛相当明显——是一种鲜明的“弱势文化”。 （注意：不是柔性文化，因为根本没有原则） 第四十一页，共七十七页。 现在到没到进行彻底变革的紧要关头？ 我认为是到了，我们为了适应企业的继续发展，必须彻底改变目前的企业文化氛围——变弱势企业文化为强势的企业文化。 理由： 矫枉一定要过正； 不强势怎么适应现在的扩张步伐——管理相当数量的分店，结构，人员更复杂，管理风险更大！ 不强势怎么实行规范管理？ 第四十二页，共七十七页。 如何组建我们的新强势企业文化？ 第四十三页，共七十七页。 重新确定我们的核心价值观念 （参考“生存、超越、证实”） 企业文化概念（如：经营理念、服务理念等）的重新定位，其核心是：要能促使企业管理效率提高的，而且能为广大企业员工从伦理上接受和认同的。 第四十四页，共七十七页。 新强势企业文化传播的渠道