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从数据中台到AI中台，企业到底要建什么中台 在经历过“神话”和“梦碎”等种种风波中，中台已经走到了要验证其价值的关键路口了。 中台的“神话”，来自于2015年阿里那本《企业IT架构转型之道》的书，书中开篇就列举了芬兰的游戏公司Supercell的成功案例。 Supercell不是按照游戏项目划分来组建不同开发运营团队，而是所有的游戏团队共用一个开发平台，将游戏开发过程中那些公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为每个小团队提供游戏工具和框架。 这样Supercell的一个几人小组就可以在几周内开发出一款新游戏，因此可以大量试错。由于分散作战，又集约高效，这家当时只有不到200名员工的游戏公司，可以创造年税前利润15亿美元的骄人业绩。 这一能让Supercell如此成功的关键创新，就被称为“中台”。 中台之所以在中国流行，自然要归功于阿里在“中台战略”上的成功。据称正是马云在考察Supercell之后大受启发，回国后开始坚定地推动“大中台，小前台”的组织和业务架构变革。 到2018年下半年开始，腾讯、百度、京东、字节跳动、美团、滴滴等互联网巨头，接连开启以中台为核心的组织变革，“中台”概念正式出圈爆火。对于众多探寻企业数字化转型升级的传统企业们对待“中台”概念，就如当年对待“互联网+”一样，兴趣浓厚。 当时，几乎所有互联网企业谈及企业组织战略时都言必称“中台”，由阿里开始从“业务中台”中分化出“数据中台”，各类“中台”概念便层出不穷，技术中台、移动中台、安全中台、AI中台、采购中台、财务中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。 一个原本带有“集约化”本意的名词似乎走向了自己的反面，碎片化中台大行其道。而在这一波波概念热炒和跟风下，一批专门致力于中台建设的技术服务商出现，开始帮助这些急于跟上时代的传统企业开始建设“中台”。 不过，经过一年的喧嚣，在众多传统大企业的中台项目折戟沉沙之后，越来越多的企业和技术人员开始质疑“中台”的价值和可行性。 到底什么是中台？所有参与其中的人都能说的头头是道，但是一旦做起来，就完全不是那么回事。 结合对于“中台”概念所涉及的技术本质以及这几年的具体实践，我们试图去了解下企业建设“中台”的真正逻辑和价值。 一、企业们的真假“中台”危机 中台，这个概念一经提出，就给人一种“不明觉厉”的感觉。对于热衷于创新变革、快速迭代的互联网行业来说，好像大家一旦说出这个名词，所有人都好像秒懂了一般。但其实“中台”到底是什么，很少有人能够给出明确的定义。 无论是专家还是普通人，对于“前台”、“后台”都有一个比较明确的概念。对于普通人而言，前台就是演戏时那个观众能看见的舞台，后台就是观众想看又进不去的那个地方。对于互联网企业来说，前台就是跟用户打交道的应用和服务，后台就是支持这些应用服务的技术、算法、数据、流程和基础设施。 那么中台到底是个什么台？ 在游戏公司Supercell的案例中，我们看到，它的所谓“中台”，就是一套可以通用的游戏框架、算法、素材，可以形成一系列标准化的游戏模块，剩下的就是游戏团队通过这些模块进行天马行空的发散想象。比如一套卡片游戏，既能设计成中古世纪的，也能设计成外星人的，背后的玩法结构、数值系统可能是相同的，不同之处可能就是故事背景、人物属性而已。这正是Supercell的游戏“中台”的真谛。 追本溯源，我们就可以看出“中台”的一些基本属性。 首先，它是一个企业内部可以复用的技术平台和共用的组织平台；其次，它输出的产品一定是“标准化”、“可复用的”；第三，建立中台的目的是能够解决企业组织臃肿，提升组织运行效率，最终实现降本增效的目标。 而大多数企业都会随着规模壮大和业务的发展，使得业务线系统越来越多，组织架构越来越复杂，不可避免地产生多个前台和多个后台。最终造成的结果就是业务线之间成为一个个独立的烟囱，业务不拉通，数据不同享，山头林立，人力资源重叠浪费，严重制约了企业的发展。对于企业组织架构和业务发展的这些问题，无论是互联网公司还是那些老牌企业，都肯定有切身的体悟。 理解企业的这些问题，就可以知道为什么很多传统企业决策者对“中台”概念只有一点似是而非理解的时候，就会莫名激动地想要给自己企业整一套中台架构了。 但是，大多数企业都低估了建设中台的难度。大多数企业只能看到阿里、腾讯等互联网巨头在建设中台后的巨大成功（当然他们的成功肯定不止是因为组织架构变革和中台的建设），却看不到这些巨头在建设中台中下定的战略决心和付诸变革的成本。 在茅台等传统企业试图进行“中台”化建设的失败案例中，我们看到，一旦企业只是把中台当作一个技术性项目，而非企业真正的组织架构的战略性变革，只是为了“中台”而“中台”，那么一定会遭遇失败的下场。 可以说，众多企业都在遭遇传统IT时代所遗留下来的“烟囱式”的业务分割带来的发展困境