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瘦狗产品真的难逃被抛弃的命运吗 一、什么是瘦狗产品？ 笔者分享了波士顿矩阵分析法，在波士顿矩阵分析法中，有一种产品叫瘦狗产品。 瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。 对这类产品一般采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 二、杀掉瘦狗，节省粮食还能吃肉 但是很多企业无法当机立断舍弃“瘦狗”，更多是由于情感上的因素，就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 黑莓手机曾一度占据了美国市场48%的份额，是名副其实的“金牛”。随着智能手机的强势崛起，黑莓的市场份额一落千丈，虽然尝试转投了Android阵营、推出了全新版本的移动操作系统，但都一无所获。 在北美、欧洲等重要市场，黑莓手机的份额早已经跌到了个位数，沦为奄奄一息的“瘦狗”。此时，黑莓加快在软件和服务领域的收购和布局，该业务的营收和市场份额大幅上升。 即便如此，黑莓依然对“瘦狗”抱以期望，程守宗在2015年做出承诺，如果手机部门不能在一年之内盈利，就关闭这项业务。2016年9月，坚持一年的黑莓手机依然没有扭转颓势，黑莓CEO程守宗终于发布声明称结束黑莓所有硬件开发业务，一代明星产品就此圆寂了。 有的“瘦狗”，看似无害，却在无形中占据了企业的资源，影响着新一轮的战略布局，如果当机立断地宰杀，或许能为企业的战略转型抢占一份先机。 在这方面，有些企业做出典范，比如乔布斯回归后的苹果，砍掉了大部分的瘦狗产品，全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品，让尾大不掉的苹果公司重新高速发展。 三、导入期瘦狗产品形成的原因及对策 如果产品经历过辉煌，创造过价值，但是因为市场环境和竞争环境的因素，它进入衰退期成为瘦狗产品，杀死瘦狗还能吃点肉，不是一件坏事。 但是如果有些瘦狗产品处在产品生命周期的导入期，还没开始就要结束，就得好好的分析原因了，如果错杀就着实可惜。 原因之一：时机不对，市场不接受 在错误的时间做了正确的事，最后的结局依然会失败。在《IT创业疯魔史》这本书中所描绘的作者的创业经历恰恰说明了这一点。 1987年，杰瑞·卡普兰创立公司研发手写便携电脑，1994年，被ATT收购并销声匿迹。手写便携电脑，现在来看是很成熟的了，我们经常用的平板电脑就是一种手写便携电脑，但是在80年代，这个想法不得不说非常的大胆，因为理念太过超前，很多技术还不成熟，最终难逃夭折的命运。 但它的理念，却为后来的微软、苹果公司提供了产品方向，直至今天手写电脑已经普及。 回首前几年医疗AI，乃至整个AI领域的火热，但是大部分的AI产品都是瘦狗产品，要市场没市场，要销售没销售，更多的是一个充满想象的童话故事。所谓锦上添花，大部分人衣服还没得穿，添花有用吗？所以AI产品更像是一个未来充满想象力的瘦狗产品。 疫情后，我们开始做互联网医院产品，逻辑是没有问题的，疫情必然催生大量的线上需求。但是正如我在之前的文章《 疫情面前，对产品研发是机会还是诱惑？》中所说，所有人都看得见的机会就不叫机会，而且很多公司之前已经深耕了，信息化公司收割了第一波信息化建设，互联网医疗公司更是开启免费模式，所以有时候晚一步，就可能跟不上了。 对策 1）重视立项决策 在做产品前，一定要好好的分析和决策，不要一开始就是错的，就是死路一条。 2）重视MVP验证 要用最小化可行产品去快速的在市场上试错，获取市场的反馈，以备验证产品方向是否正确，或者及时地调整以适应变化。 切莫一上来搞一个大而全，特别完善的产品，一旦试错失败，其投入的代价就太大了。 3）切换赛道转型 一旦发现方向不对或者时机不对，应该调整转型。比如美菜网从To C生鲜电商转型到To B生鲜供应链平台，从而扭转颓势，成为这个赛道的独角兽。 原因之二：投入不足，精力不聚焦 一个产品发展不好，既有外部市场原因，更有内部管理的问题。在一个多产品线的企业里，往往容易出现导入期的瘦狗产品。如果是在一个经营状况很好的公司，出现瘦狗产品是正常的，因为新产品都是要试错的，选错或者机会未到都是正常的。 但如果在一个创业公司，多产品线发展往往会导致更多的瘦狗产品，甚至全部瘦狗产品，其最大的原因就是资源投入的问题。 创业初期，资源往往有限，不适合做分散投资。否则产品的发展不仅面临外部市场的竞争，也会来自内部产品之间资源的争夺。 投入不足，精力不聚焦，如何去打硬仗，最终的结果就是不温不火的发展，最终失去市场竞争的能力。 对策 1）砍掉非核心业务，保证核心业务的资源投入 就像上文提到的乔布斯回归苹果后，聚焦i产品系列一样。 2）非核